Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

HR-СТАТЬИ

Оценка торгового персонала

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

Какое место отводится ему в компании?

Какие задачи он призван решать?

Каковы критерии оценки эффективности его работы?

Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

Сколько времени отводится на такую оценку?

Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

наладить обратную связь с сотрудниками;

сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;

принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

    Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

  • Метод «оценка 360°» — мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:
    А — лидерский уровень;
    В — сильный уровень;
    С — базовый уровень;
    D — недостаточный уровень;
    Е — неудовлетворительный уровень.
  • Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).

    Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»

    Основные задачи аттестации:

    • оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
    • постановка и согласование задач на следующий период;
    • выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
    • выявление потребностей в обучении и развитии;
    • определение структуры мотивации работника;
    • установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

    В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

    Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

    Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

    Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

    Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

    Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

    Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

    Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

    К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

    коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

    Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

    Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

    Предлагал ли продавец товар и каким образом?

    Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

    Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

    Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

    Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

    В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

    Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

    Вид мероприятия

    Рекомендуемая периодичность

    Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

    Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника

    Позиция

    Значимые критерии

    Результаты оценки

    Самооценка

    Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

    Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

    Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

    Автор: Ржеутский Сергей

    Личные и деловые качества работника

    Работодателю важны как личные, так и деловые качества сотрудника. Какие способности важнее? Как отнестись к отрицательным чертам? Для каждой профессии важны свои характеристики. О том, как сделать правильный выбор и как оценить будущего работника, расскажем в нашей статье.

    Деловые и личные качества

    Деловые качества работника – это его способность выполнять определенные трудовые обязанности. Самые важные из них – уровень образования и опыт работы. В выборе работника ориентируйтесь на пользу, которую он может принести вашей компании.

    Личные качества характеризуют сотрудника как личность. Они становятся важны, когда у претендентов на одну должность деловые качества на одном уровне. Личные качества характеризуют отношение сотрудника к работе. Ориентируйтесь на самостоятельность: он не должен делать вашу работу, а со своей обязан справляться в полной мере.

    Деловые качестваЛичные качества
    Уровень образованияАккуратность
    Специальность, квалификацияАктивность
    Опыт работы, должности, которые занималАмбициозность
    Производительность трудаБесконфликтность
    Аналитические способностиБыстрая реакция
    Быстрая адаптация к новым информационным системамВежливость
    Быстрая обучаемостьВнимательность
    Внимание к деталямДисциплинированность
    Гибкость мышленияИнициативность
    Готовность к сверхурочной работеИсполнительность
    ГрамотностьКоммуникабельность
    Математический склад умаМаксимализм
    Навыки взаимодействия с клиентамиНастойчивость
    Навыки делового общенияНаходчивость
    Навыки планированияОбаяние
    Навыки подготовки докладовОрганизованность
    Ораторские способностиОтветственный подход к работе
    Организаторские способностиПорядочность
    ПредприимчивостьПреданность
    Профессиональная честностьПринципиальность
    СкрупулезностьПунктуальность
    Способность заниматься несколькими проектами одновременноРешительность
    Способность быстро принимать решенияСамоконтроль
    Способность работать с большим количеством информацииСамокритичность
    Стратегическое мышлениеСамостоятельность
    Стремление к самосовершенствованиюСкромность
    Творческое мышлениеСтрессоустойчивость
    Умение вести переговоры/деловую перепискуТактичность
    Умение договариватьсяТерпеливость
    Умение излагать мыслиТребовательность
    Умение находить общий языкТрудолюбие
    Умение обучатьУверенность в себе
    Умение работать в командеУравновешенность
    Умение располагать людей к себеЦелеустремленность
    Умение убеждатьЧестность
    Хорошие внешние данныеЭнергичность
    Хорошая дикцияЭнтузиазм
    Хорошая физическая формаЭтичность

    Выбор качеств

    Если в резюме вписано больше 5 характеристик, это сигнал о том, что претендент не способен сделать грамотный выбор. Причем стандартные «ответственность» и «пунктуальность» стали банальными, поэтому при возможности расспросите, что означают эти общие понятия. Яркий пример: фраза «высокая работоспособность» может означать «способность работать с большим количеством информации», в то время как вы рассчитывали на «готовность к сверхурочной работе».

    Такие общие понятия, как «мотивация к труду», «профессионализм», «самоконтроль», претендент может раскрыть другими выражениями, конкретнее и содержательнее. Обратите внимание на несовместимые качества. Чтобы убедиться в честности претендента, можете попросить проиллюстрировать примерами указанные им характеристики.

    Отрицательные качества сотрудника

    Иногда их также вписывает в резюме соискатель вакансии. В частности такие как:

    • Гиперактивность.
    • Излишняя эмоциональность.
    • Жадность.
    • Мстительность.
    • Наглость.
    • Неумение врать.
    • Неумение работать в команде.
    • Неусидчивость.
    • Обидчивость.
    • Отсутствие опыта работы/образования.
    • Отсутствие чувства юмора.
    • Вредные привычки.
    • Пристрастие к сплетням.
    • Прямолинейность.
    • Самоуверенность.
    • Скромность.
    • Слабая коммуникабельность.
    • Стремление к созданию конфликта.
    Читать еще:  Сроки выплаты алиментов работодателем срок перечисления уплаты алиментов

    Претендент, вписавший в резюме отрицательные качества, может быть честным, а может – опрометчивым. Такой поступок не оправдывает себя, но, если вы хотите знать возможные проблемы с этим претендентом, попросите его перечислить свои отрицательные качества. Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете. Например, неусидчивость свидетельствует о легкой адаптации и быстром переключении с одной задачи на другую, а прямолинейность – о пользе, которую он может принести при заключении сделки.

    Качества для разных профессий

    Определенные профессиональные качества нужны почти во всех видах деятельности. Вы можете облегчить претендентам работу и заодно сузить их круг, внеся информацию о нужных характеристиках в объявлении о приеме на работу. Для работника в области продвижения или развлечения основные качества – коммуникабельность, умение работать в команде, располагать людей к себе. В перечень выигрышных качеств также войдут: обаяние, уверенность в себе, энергичность. В сфере торговли список лучших качеств будет выглядеть так: гибкость мышления, навыки взаимодействия с клиентами, умение договариваться, работать в команде, а также быстрая реакция, вежливость, настойчивость, активность.

    Сильные стороны сотрудника, работающего с большим объемом данных (бухгалтера или системного администратора): внимание к деталям, аккуратность, быстрая обучаемость, внимательность, организованность и, конечно, способность работать с большим количеством информации.

    Характеристика секретаря включает разнообразные положительные качества: навыки взаимодействия с клиентами, делового общения, грамотность, умение вести переговоры и деловую переписку, способность заниматься несколькими делами одновременно. Также обратите внимание на хорошие внешние данные, внимательность, тактичность и уравновешенность, исполнительность. В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.

    Оценка профессиональных качеств работника

    Чтобы не тратить время и деньги на испытание новых сотрудников, иногда компании оценивают их перед приемом на работу. Для этого созданы даже специальные центры оценки персонала. Список способов оценивания для тех, кто предпочитает делать это самостоятельно:

    • Рекомендательные письма.
    • Тесты. Сюда входят обычные тесты на профпригодность и тесты способностей, а также личностные и биографические тесты.
    • Собеседование.
    • Экзамен на знания и умения работника.
    • Ролевая игра или кейсы.

    Определяясь с критериями оценки, можете основываться на деловых качествах: пунктуальность, потенциальное количество и качество выполняемой работы, опыт и образование, навыки и др. Для большей эффективности сделайте упор на качества, необходмые для должности, на которую претендует оцениваемый кандидат. Чтобы быть уверенным в работнике, рассмотрите его личные качества. Вы можете сами провести оценивание в виде рейтинга кандидатов, расставляя + и – по определенным критериям, распределяя их по уровням или присуждая баллы. Избегайте ошибок, связанных с оцениванием, например предвзятости или стереотипов, а также придания одному критерию слишком большого веса.

    Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

    Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

    Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI. Отдельной сферой профессиональной деятельности является помощь собственникам в выстраивании оптимальной для них модели управления.

    Вопрос 1: Чего хотим достичь?

    Вопрос 2: Что измеряем?

    Обычно измеряют результативность или эффективность деятельности. При всей внешней схожести этих понятий их суть различна. Соответственно и показатели, используемые для их измерения, будут различны. Так, показатели результативности определяют степень достижения поставленных целей и запланированных результатов (выполнения задач, нормативов и т.п.), но оставляют за контуром оценки ресурсы, потраченные на достижение целей. Показатели результативности рассчитываются как абсолютные значения (штуки, рубли, часы и пр.).

    Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

    Первый тип показателей удобно применять, когда основной целью компании является активное развитие: расширение присутствия, наращивание мощностей. Второй тип показателей необходимо использовать в ситуации, когда основной целью компании является максимизация прибыли и повышение рентабельности.

    Вопрос 3: За что платим?

    Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

    В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.). Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты. Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

    Во втором случае формирование системы оплаты за выполнение задач на основе управления по целям включает в себя не только результаты деятельности, но и выполнение оперативных задач и поручений. Достижение результатов оценивается как процент выполнения поставленной задачи. Кроме того, в этом случае система оплаты имеет ограничения сверху, поскольку сотрудник, по определению, не может «перевыполнить» задание. Применение данной системы требует регулярной процедуры постановки задач и оценки их достижения со стороны вышестоящего руководства.

    Первый подход стимулирует самостоятельность и ответственность персонала, способствует ориентации на достижение результата всей компании. Он более эффективен в организациях с выстроенными бизнес-процессами и четко отлаженной деятельностью. Второй подход направлен на рост исполнительности, повышает внимание к выполнению задач, влияющих на качество работы. Его эффективно использовать в сервисно-ориентированных компаниях, требующих гибкости и индивидуального подхода в управлении.

    Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

    Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

    Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).
    Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

    • определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
    • выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
    • установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

    К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

    Вопрос 5: Откуда берем и как обрабатываем данные?

    Следующим существенным фактором, влияющим на эффективность управления по KPI, является организация системы сбора, обработки и анализа данных, на основании которых будут рассчитываться показатели и формироваться оплата труда. Инструментом для решения этих важных задач сегодня однозначно является информационная система.

    Расчеты заработной платы на основе KPI — весьма трудоемкий процесс, с которым сталкивается большинство средних и крупных предприятий. Необходимо:

    • выявить все источники получения первичных данных для расчета;
    • обеспечить достоверность этих данных и оперативность предоставления в службу, отвечающую за расчет заработной платы;
    • консолидировать показатели в рамках должности/подразделения, присвоить вес каждому показателю, проводить расчеты по индивидуальным и групповым показателям с учетом весов;
    • вести анализ и сравнение показателей и дохода сотрудников в разрезах план/факт, в сравнении с другими сотрудниками, в сравнении по периодам;
    • моделировать структуру фонда оплаты труда (ФОТ) и прогнозировать его изменения с учетом изменений в системе показателей (ввода/удаления показателей, изменения веса и т.п.);
    • формировать аналитическую отчетность в различных разрезах для разных категорий потребителей: HR и финансовой службы, линейных руководителей, высшего руководства компании.

    Выполнение этих задач невозможно без использования специализированных информационных систем и их интеграции с системами первичного учета данных.

    Архитектура подобного информационно-технологического решения (см. рис.) должна включать в себя:

    • механизмы ввода первичных данных о деятельности предприятия и каждого сотрудника, обеспечивающие их актуальность и достоверность (выработка, трудозатраты, выручка, объем произведенной и отгруженной продукции и т.п.);
    • систему, позволяющую проводить обработку и анализ полученных данных, расчеты показателей и начисление заработной платы на их основе, формировать необходимую отчетность;
    • средства передачи данных между информационными системами, трансляции их в бухгалтерскую и управленческую отчетность.

    Кроме того, программный продукт должен поддерживать решение всех основных задач, связанных с расчетом и анализом KPI, а именно:

    • создание произвольного количества показателей как индивидуальных, так и групповых;
    • самостоятельное создание формул расчета и определение условий использования показателей для начисления заработной платы (ежемесячно, по представлению и т.п.);
    • моделирование мотивационных схем на основе показателей:

    — изменение структуры дохода сотрудника при изменении показателей и их веса;

    — сравнение схем мотивации по доходу сотрудника и по нагрузке на ФОТ;

    — ведение временных схем расчета.

    Отдельной задачей, которую должна обеспечивать такая информационная система, является анализ показателей деятельности самой HR-службы по основным процессам работы с персоналом. Например, процесс обеспечения бизнеса кадрами можно оценивать по скорости исполнения кадрового плана, затратам на привлечение персонала и его адаптацию, сравнению источников подбора, «закрепляемости» сотрудника и эффективности его адаптации. А в процессе обучения персонала наиболее значимыми являются затраты на обучение, оценка его результативности и исполнение плана обучения.

    Читать еще:  Расчет отпускных предыдущие отпускные включаются в расчет новых?

    Помимо этого программный продукт, поддерживающий работу системы KPI и оценку эффективности работы с персоналом, должен предоставлять руководству компании важную для управления информацию, позволяя сравнивать результаты работы сотрудников и их оценки между собой, сопоставлять результаты за определенный период, определять эффективность управления затратами на персонал (план-факт исполнения бюджета, оценка затрат в разрезе подразделений, центров финансовой ответственности, видов деятельности и др.).

    Для высшего руководства компании необходимо предусмотреть специализированную аналитическую панель — «монитор руководителя», на которую выводятся любые значимые показатели эффективности работы сотрудников и управления персоналом как в виде графиков, так и в виде численных значений. Современные информационные технологии должны обеспечивать возможность добавления или удаления показателей на мониторе, их детализации до первичного источника, визуального выделения значимых отклонений, поддерживать работу в удаленном режиме вне офиса, в том числе и на iPad.

    Применение специализированных информационных средств, например, «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП», отвечающей выше перечисленным необходимым требованиям, в сочетании с качественной методологической проработкой делает систему KPI мощным инструментом в управлении эффективностью сотрудников.

    Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы

    Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

    Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

    Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

    Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

    И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

    Давайте обратимся к терминам и определениям.

    BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей – это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

    Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

    KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

    Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

    Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

    Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

    Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех – достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

    Глаза боятся, а руки делают!

    Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

    Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

    Цель предприятия – достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

    Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

    Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

    1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
    2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
    3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
    4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
    5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

    Пока остановимся на этом.

    Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач – менеджер по подбору персонала.

    Наша задача – замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

    Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

    Наша задача – избежать подобных ситуаций.

    Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

    Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

    1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
    2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
    3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
    4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
    5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

    Сузив задачи, оставим три:

    1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
    2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
    3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

    Качество или количество?

    Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

    Начнем с более простой задачи – оценки количественных показателей.

    1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
    2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

    Более сложной задачей является определение качественного критерия.

    Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

    Ответов в этом случае несколько:

    1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
    2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
    3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно

    Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

    1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
    2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

    Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

    Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

    Создаем баланс показателей

    Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

    Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

    Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель – открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап – открытие магазинов, – она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

    Определяем периодичность

    При определении частоты оценки необходимо учитывать:

    1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
    2. Длительность испытательного срока.

    Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

    Читать еще:  Как оформлять трудовую книжку впервые порядок ведения записей

    Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

    Рассчитываем бонусы

    Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

    1. Окладная часть – 50–60% совокупного дохода.
    2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40–50% совокупного дохода.

    Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

    1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
      % выполнения Показателя 1 = 87%,
      % выполнения Показателя 2 = 67%,
      % выполнения Показателя 3 = 60%.
    2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
      Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
      Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
      Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

    Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

    Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

    Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

    Рекомендация при расчете

    Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

    Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

    Почему эта система может не работать?

    Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

    Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

    Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

    Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

    Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

    Как повысить эффективность найма массового персонала в ритейле?

    Эксперты HeadHunter изучили особенности поведения соискателей на массовые вакансии в ритейле и дали несколько советов, которые помогут менеджерам по подбору персонала.

    Кадровый рынок массовых профессий имеет ряд отличительных особенностей, которые рекрутеры должны учитывать при найме.

    Во-первых, это большая конкуренция за соискателей: по данным HeadHunter, на одну вакансию продавца в Московском регионе приходится в среднем всего два–три резюме.

    Во-вторых, работодатели жалуются на низкую конверсию: довольно часто кандидаты не приходят на собеседование.

    В-третьих, представители массовых профессий склонны к высокой мобильности: они легко и быстро решаются на смену места работы, что приводит к высокой текучести кадров в компании.

    При этом при найме массового персонала от рекрутеров, как правило, требуется высокая скорость, поскольку недопустимо, чтобы вакансии продавцов, официантов, кассиров долго оставались открытыми — это негативно сказывается на эффективности бизнеса. Оперативность обеспечивается во многом за счет того, что требования к таким сотрудникам минимальны — каждая компания обучает их «под себя».

    В сфере ритейла к этим особенностям добавляются большие объемы найма: крупные торговые сети имеют развитую географическую сеть и в месяц могут открывать десятки новых точек. То есть рекрутеры занимаются поиском массового персонала (продавцов, кассиров и т. д.) практически непрерывно, обрабатывая десятки тысяч резюме в год. Но и стоимость привлечения одного сотрудника здесь на порядок меньше, чем, например, в телекоме, где она может достигать 50 000 рублей, поскольку, рассчитывая на длительное сотрудничество, на финальных этапах отбора работодатели ужесточают требования.

    Чтобы процесс найма был максимально эффективным и быстрым, важно знать паттерны поведения соискателей, а также идти в ногу со временем, внедряя современные технологии.

    Совет №1. Поднимайте вакансии в списке.

    В большинстве своем люди уделяют внимание первым нескольким пунктам списка, будь то список объявлений о сдаче квартиры или список вакансий. Если периодически не обновлять время публикации вакансии, она окажется «на дне» поисковой выдачи и соискатели до нее просто не доберутся.

    Проанализировав вакансии продавцов-кассиров, мы выявили прямую связь между частотой обновления и количеством откликов. Например, при обновлении времени публикации раз в восемь дней, количество откликов за месяц приближается к 100, а если обновление происходит раз в месяц, их в четыре раза меньше.

    А обновление вакансии раз в сутки обеспечивает больше 200 откликов в месяц.

    Таким образом, рекрутер получает более широкий выбор и может нанимать более подходящих кандидатов.

    Совет №2. Обновляйте вакансии в правильное время.

    Зачастую наибольшую активность соискатели, претендующие на должность продавца, проявляют в понедельник, вторник и среду с 10:00 до 12:00. Вакансии, размещенные (обновленные) в это же время в четверг или в пятницу, получают уже в два раза меньше откликов. А, например, вакансия, размещенная (обновленная) в пятницу в 18:00, набрала более чем в десять раз меньше откликов, чем та, что была размещена (обновлена) в 10:00 в понедельник (80 против 915).

    Совет №3. Используйте возможности площадки для выделения вакансий.

    Бывает так, что закрыть вакансию необходимо в суперсжатые сроки. Учитывая большое количество предложений от работодателей в сфере ритейла, для этого она должна выделяться на фоне вакансий конкурентов. Например, можно сделать в описании вакансии простую анкету для соискателей, чтобы увеличить конверсию и минимизировать время на просмотры резюме, которые совсем необязательны для массовых позиций.

    Совет №4. Не завышайте требования и предлагайте адекватные условия труда.

    Требовать от потенциального сотрудника уметь все и сразу — заведомо провальная тактика. Если компания ищет, скажем, продавца-консультанта, не стоит указывать в вакансии навыки логиста или кладовщика (и, соответственно, не стоит ждать их наличия от кандидата). Подобные описания вакансий крайне неэффективны.

    Также для «синих воротничков», как принято называть представителей массовых профессий, решающим фактором при выборе компании зачастую является размер зарплаты: они могут сменить место работы, если новый работодатель предложит зарплату на 500–1 000 рублей больше. Это нужно учитывать, особенно если вакансию требуется закрыть быстро.

    Между количеством откликов и размером зарплаты существует прямая связь. Например, в Москве вакансии с зарплатой ниже рыночной приносят в 2,5 раза меньше откликов, чем предложения с зарплатой «в рынке», а если работодатель готов предложить зарплату выше рыночной, он получит в 7 раз больше откликов, чем его конкуренты, предлагающие среднюю зарплату по рынку, и в 17 раз больше, чем те, кто платит меньше.

    Совет №5. Укрепляйте HR-бренд компании.

    Недооценивать значение HR-бренда сегодня большая ошибка. Мы выяснили, что 94% соискателей заходят на страницы работодателей на сайтах для поиска работы и на их страницы в интернете, а 59% отмечают важность репутационной составляющей при выборе работодателя. Это значит, что компания, известная на рынке и имеющая хорошую репутацию, получит больше откликов, чем та, у которой даже нет сайта.

    Для повышения привлекательности в глазах соискателей работодатели могут создавать брендированные страницы с информацией о миссии и ценностях компании на сайтах для поиска работы, а также специальные лэндинги для соискателей. Это позволит повысить эффективность найма, привлекая специалистов, которые разделяют ценности компании.

    Также нельзя недооценивать влияние на HR-бренд компании соцсетей. Сегодня ими пользуются 79% соискателей, а значит, сообщества компании можно использовать для донесения до потенциальных сотрудников ключевых сообщений, информирования об успехах компании и корпоративной политике.

    Совет №6. Внедряйте современные технологии.

    Технологии проникают во все сферы жизни, и HR не исключение. Одним из решений, способных упростить и усовершенствовать процесс найма, является чат-бот.

    Эксперты Gartner прогнозируют, что к 2020 году люди будут общаться с чат-ботами больше, чем со своими супругами, а уже сегодня им можно доверить значительную часть работы по массовому подбору персонала в ритейле с уверенностью, что они справятся с ней не менее (а даже более) эффективно, чем люди, благодаря способности быстро обрабатывать огромные объемы информации и делать это в режиме 24/7.

    Чат-бот может обрабатывать отклики, получать информацию о навыках и опыте кандидатов, проводить видеоинтервью, проверять тестовые задания и приглашать соискателей на личную встречу с HR-специалистом.

    Так, сети гипермаркетов Hoff использование чат-бота помогло уменьшить время найма сотрудников на позиции продавцов-консультантов и специалистов информационной службы с нескольких недель до нескольких дней. За два месяца чат-бот успел пообщаться с 14 000 кандидатов из трех городов, более 1 500 из которых были приняты на работу.

    Проникновение искусственного интеллекта в HR-процессы — тренд, о котором многие говорят, но пока мало кто использует. На российском рынке труда AI-решения внедряет только каждая десятая компания, а это значит, что развитие в этом направлении позволит бизнесу быть на шаг впереди конкурентов. Например, виртуальные рекрутеры справляются с подбором и оценкой кандидатов значительно быстрее людей, что помогает решить одну из главных задач — оперативность найма.

    Освободившись от рутины, HR-специалисты смогут сосредоточиться на решении других задач, например, адаптации новичков, что позволит снизить текучку кадров.

    голоса
    Рейтинг статьи
    Ссылка на основную публикацию
    ВсеИнструменты
    Adblock
    detector