Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тестирование сотрудников после обучения передовые методы оценки обучения персонала

Тесты по теме 10 «Обучение и развитие персонала»

10. 1. Развитие персонала — это: а) процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач; б) процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах; в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей; г) процесс аттестации персонала; д) периодическое обновление кадрового состава организации

10. 2. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе): а) деловые игры б) ротация; в) ученичество и наставничество; г) лекция; д) разбор конкретных ситуаций

10. 3. Какие методы наиболее эффективные для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей): а) инструктаж; б) ротация; в) ученичество и наставничество; г) лекция; д) самообучение

10. 4. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию: а) неструктурированный, непланируемый; б) планируемое развитие за пределами работы; в) планируемое развитие на работе; г) использование стандартизированных моделей; д) ответы «б» и «в»

10. 5. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает: а) обучение по договору учебным центром; б) ротацию менеджеров; в) делегирование полномочий подчиненному; г) формирование резерва кадров на выдвижение; д) все вместе

10. 6. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации: а) резерв руководителей на выдвижение; б) аттестационная комиссия; в) кадровая служба; г) кандидаты на увольнение; д) явочный штат

10. 7. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала: а) анализ исполнения работы; б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях; в) балансовый метод; г) метод линейного программирования; д) метод синектики

10. 8. Исследования показывают, что налаженная система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации а) сокращает текучесть рабочей силы; б) сокращает расходы на управление персоналом; в) способствует притоку специалистов со стороны; г) снижает эффективность управления персоналом; д) ответы «б» и «в»

10. 9. Какие возможны программы поддержки развития сотрудника, если он стремится установить и закрепить основу для будущего продвижения: а) понижение в должности; б) досрочное увольнение или добровольный выход в отставку; в) обучение; г) аттестация сотрудника; д) вознаграждение сотрудника

10. 10. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):

а) обучение по договору учебным центром;

б) ротацию менеджеров;

в) делегирование полномочий подчиненному;

г) формирование резерва кадров на выдвижение.

10. 11. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации:

а) резерв руководителей на выдвижение;

б) аттестационная комиссия;

в) кадровая служба

10. 12. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала:

а) анализ исполнения работы;

б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;

в) балансовый метод.

10. 13. Каковы причины высвобождения работников в организации (при необходимости указать несколько):

а) структурные сдвиги в производстве;

б) перемещения работников внутри организации;

в) текучесть кадров;

г) повышение технического уровня производства;

д) изменение объемов производства

10. 14. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию: а) неструктурированный, непланируемый; б) планируемое развитие за пределами работы; в) планируемое развитие на работе; г) использование стандартизированных моделей; д) ответы «б» и «в»

10. 15. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает: а) обучение по договору учебным центром; б) ротацию менеджеров; в) делегирование полномочий подчиненному; г) формирование резерва кадров на выдвижение; д) все вместе

10. 16. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации: а) резерв руководителей на выдвижение; б) аттестационная комиссия; в) кадровая служба; г) кандидаты на увольнение; д) явочный штат

10. 17. Работа с резервом преемников-дублеров а) не должна носить целевого характера: б) организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности; в) организация готовит их только для внеорганизационного карьерного роста; г) все перечисленное верно; д) все перечисленное не верно

10. 18. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала: а) анализ исполнения работы; б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях; в) балансовый метод; г) метод линейного программирования; д) метод синектики

10. 19. Исследования показывают, что налаженная система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации а) сокращает текучесть рабочей силы; б) сокращает расходы на управление персоналом; в) способствует притоку специалистов со стороны; г) снижает эффективность управления персоналом; д) ответы «б» и «в»

10. 20. Какие возможны программы поддержки развития сотрудника, если он стремится установить и закрепить основу для будущего продвижения (при необходимости указать несколько): а) понижение в должности; б) досрочное увольнение или добровольный выход в отставку; в) обучение; г) аттестация сотрудника; д) вознаграждение сотрудника

Выбор методов оценки персонала

Система оценки человеческих ресурсов сопровождает все HR-процессы в организации: поиск и подбор, приём на работу, адаптацию, аттестацию сотрудников, коучинг, формирование кадрового резерва, ротацию, аутплейсмент и увольнение. Обычно оценка персонала — явление плановое и прочно встроенное во внутреннюю жизнь организации. А иногда она проводится в связи с особыми событиями — например, при реорганизации компании. Анализ может быть как комплексным, так и по отдельным параметрам. Чаще всего проводится исследование мотивации, компетенций, личностных черт, интеллекта, безопасности поведения, потенциала к обучению, управленческого потенциала, результатов работы.

Когда мы оцениваем персонал?

Оценка сотрудников или кандидатов — это, по сути, сбор информации. Причем собирается такая информация о персонале не из научного интереса и не для архива. Для чего же она нужна?

  • При приеме на работу: для понимания, кого вы берете в команду. Каков потенциал развития каждого из кандидатов в организации? Кто из них самый перспективный? Опыт и интуиция HR бесценны, но при большом потоке кандидатов не всегда есть возможность уделить каждому достаточно времени и сил. В этих условиях можно действовать по наитию или обратиться к любимому хрустальному шару для предсказаний, а можно использовать стандартизованные методы оценки кандидатов при приеме на работу — тесты с высокой прогностической способностью, позволяющие ускорить процесс отбора персонала.
  • Сделать выбор. Кого из рабочей группы отправить на повышение квалификации, а кого — на тренинг коммуникативных навыков? Кто здесь «кадровый балласт», а кто — потенциальный руководитель, HiPo, гений антикризисного управления?
  • Принять решение. Например, о поощрении или (увы) об увольнении сотрудников, об изменении системы мотивации.
  • Понять причину системной проблемы на предприятии — высокой текучести кадров, снижения производительности, частых конфликтов в рабочих коллективах.
  • Быть в курсе происходящего в компании. Для этого проводятся исследования мотивации и мониторинг удовлетворенности.
  • Усовершенствовать программы обучения, повышения квалификации: на чем сконцентрироваться в программе обучения линейных менеджеров? Какие основные компетенции будут определять эффективность работы бухгалтера в вашей фирме? Чего не хватает в имеющейся учебной программе?

Критерии: как принимать верные управленческие решения

В основе любого выбора или решения, претендующего на объективность, лежит некая система требований. Критерий — это граница: он позволяет выявить тех, кто соответствует заданным требованиям, отсеяв неподходящих. В контексте HR, они могут быть как универсальными для всего персонала учреждения, так и специфичными для определенной должности.

Наиболее часто используемые критерии связаны с оценкой:

  • качеств работника, его hardskills (профессиональных знаний, навыков, опыта, квалификации) и softskills (личностных черт, когнитивных особенностей, коммуникативных навыков). Здесь критерии зависят от рабочих задач: у кандидата на должность кассира-операциониста в банке приветствуются усидчивость, внимательность, ответственность, доброжелательность, а у дизайнера интерьеров — креативность, развитое пространственное мышление, навыки владения специализированными графическими программами и т.д. Впрочем, есть и универсальные критерии — это корпоративные ценности, по которым все должны быть равны, как на подбор.
  • результатов и эффективности работы. К этой группе относится оценка KPI сотрудников, результаты аттестации и т.п. Независимо от избранного метода, критерии должны быть едины для сотрудников на равных позициях. С — Справедливость!
Читать еще:  Как рассчитывать средний заработок для справки в центр занятости?

Что нужно, чтобы понять, эффективен ли сотрудник?

Комплексно оценить результаты работы можно, только имея представление о должном — то есть о плановых показателях, с которыми сравнивается реальный уровень достижений. Здесь правят бал количественные критерии, четко соотносящиеся с системой материальной мотивации: план продаж, количество проведенных мероприятий, производственный план. Хорошо, если способы определения эффективности сотрудников прозрачны, а критерии оценки — объективны и достижимы.

Чтобы определить критерии результативности персонала, нужна экспертиза руководства и специалистов в организации. А при анализе результатов нужно учитывать не только абсолютные показатели, но и динамику в течение нескольких отчетных периодов, и влияние внешних факторов.

Как выбрать метод оценки?

В современной HR-практике чаще всего применяются следующие инструменты:

  • Изучение биографических данных, резюме (подбор);
  • Интервью (структурированное и полуструктурированное);
  • Тестовые методики:
    • Тесты когнитивных способностей;
    • Личностные тесты;
    • Интеллектуального потенциала;
    • Знаний для персонала (квалификационные);
    • Ценностей;
    • Деловая оценка;
    • Мотивации и мониторинг удовлетворенности;
    • Лояльности.
  • Метод 360°;
  • Ассессмент;
  • Полиграф;
  • Опросники;
  • Анализ электронного следа в интернет.

Выбор инструмента определяют стоящие перед руководителем или HR задачи. Разумеется, приведенные в списке методы не универсальны. Часть их используются только для ограниченного ряда профессий, ситуаций или условий труда. При этом существуют методики оценивания качеств и компетенций, подходящие для большинства типичных задач HR: рекрутинга, отбора, адаптации, мотивации, эффективности и ротации персонала. Как правило, работодатели применяют более одного подхода, чтобы повысить прогностическую силу и полезность системы отбора. Например, структурированные интервью дополняются данными тестирования. Безусловно, у каждого метода есть свои плюсы и минусы.

Изучение биографических данных, резюме традиционно предшествует собеседованию и позволяет собрать первичную информацию о кандидате, сформулировать вопросы к нему или отсеять по несоответствию требованиям.

Структурированные интервью используются в процессе отбора. Интервью проводятся по единому опроснику, чтобы по каждому кандидату был получен необходимый минимум информации, и результаты собеседований можно было легко сравнивать. Плюс этого метода — универсальность, невысокие требования к квалификации интервьюера. Ограничения — неполнота информации, высокая вероятность социально желательных ответов. В интернете легко найти предложения по «прокачиванию» коммуникативных навыков, натаскиванию и подготовке к собеседованию, отчего работа HR становится похожа на расследование. Улови малейшие признаки фальши — почувствуй себя Эркюлем Пуаро!

Полуструктурированное интервью применяется для определения уровня выраженности компетенций и требует от интервьюера большего уровня владения методом, коммуникативности, эрудиции.

Тестирование применяется на всех этапах «жизни» сотрудника в компании. Главные достоинства «правильного» теста — объективность, одинаковые требования ко всем кандидатам одного уровня и оценка их по единой выверенной, стандартной «линейке». Если нужна достоверная информация о человеке, важно качественно закрыть позицию, то хорошим вариантом будет комплексная оценка сотрудников, которая даст отчет по мотивации, интеллектуальным способностям, личностным особенностям человека и позволит выявить потенциал проявления основных компетенций.

Если же перед вами стоит более узкая задача, то комплексный подход избыточен. Выбирайте тесты, направленные на анализ отдельных блоков (интеллект, мотивация, личность) или определенного потенциала сотрудника (продажи, управление людьми и другие характеристики). Когда необходимо провести диагностику персонала по собственным корпоративным компетенциям, можно настроить батарею тестов под себя, комбинируя нужные блоки.

Возможна самостоятельная разработка или заказ на создание тестов знаний, которые отличаются в зависимости от профессии и уровня должности. Классический пример — ОГЭ, ЕГЭ, TOEFL. Система среза знаний применяется при комплексной оценке KPI или при подборе. Результаты таких испытаний наиболее достоверно отражают уровень знаний человека.

Не оценочное использование тестовых методик — профориентационная Exit-диагностика при сокращении сотрудника. Эта процедура поддержит человека и поможет ему скорее восстановиться, даст направление для возможной смены профиля и поиска себя. И, что немаловажно, положительно повлияет на имидж компании-работодателя. Здесь мы также рекомендуем для организаций комплексный подход.

Тесты профессионального уровня должны иметь доказанную валидность и перед «выходом в свет» проходить обязательную проверку психометрических свойств. Это нужно, чтобы в отчете вы получали данные именно по тем критериям, которые в нем отражены и заявлены, а не просто цифры с нужными подписями. Поэтому при выборе обращайте внимание на историю и репутацию разработчика, запрашивайте данные по надежности и валидности тестов.

И не забывайте про нюансы: при диагностике персонала обязательно нужно получить согласие на обработку персональных данных. Помните, что отказать в приеме на работу или уволить человека, сославшись только лишь на результаты теста — нельзя. Некорректное использование таких инструментов может дорого обойтись в смысле временных и финансовых трат (а в зарубежной практике — и в смысле судебных разбирательств).

Ассессмент-центр. Да, старый добрый ассесмент никто не отменял. Этот комплексный метод, включающий оценку персонала с помощью интервью, психометрических тестов, кейсовых заданий, имитации сложных рабочих ситуаций. Здесь человеку предлагается разрешить смоделированную проблемную ситуацию, связанную с его текущей или будущей работой. Для объективности исследования в наблюдении за оцениваемым принимают участие насколько ассессоров. Одно время инструмент пользовался огромной популярностью. Не в последнюю очередь это было данью моде, к тому же, многие могли себе его позволить — «мы за ценой не постоим». Сейчас этот метод занял свое место среди других, и подход к нему более осмысленный. Ассессмент требует больших затрат, как финансовых, так и временных, и оправдан для топ-менеджеров или высокооплачиваемых специалистов.

Метод 360 используется для определения эффективности сотрудника на своем месте, а также для принятия решения о его дальнейшем карьерном продвижении / ротации. Способ предполагает многомерную оценку сотрудника его коллегами, руководителями, подчиненными и другими людьми, с которыми он имеет дело по работе, в том числе — клиентами, а также самооценку.

Опросники для сбора мнений или обратной связи от персонала. Рассмотрим один вариант — Exit-опросник, в котором HR просит увольняющегося откровенно рассказать о причинах ухода. Цель такого опроса — борьба с текучестью кадров, а также забота о репутации фирмы. Плюс очевиден — когда человеку уже нечего терять, он расскажет обо всех тяготах и проблемах, о которых вы могли и не догадываться. И, с другой стороны, выговорившись, бывший сотрудник не пойдет жаловаться на компанию в бескрайний интернет.

Анализ электронного следа в интернете все чаще используется при подборе. Пришло время, когда кандидата уже не удивляет просьба дать ссылку на страницу в Facebook или Вконтакте.

Как работать с результатами оценки?

Допустим, сведения о персонале собраны правильно, причем несколькими методами. Чудесно! Но, какие бы инструменты оценки не применялись в организации, даже самый изощренный из них хорош только при корректной интерпретации его результатов. К примеру, 60 баллов по тесту из 100 — это много или мало? Повышенная тревожность у сотрудника — это как, всегда плохо? Если у кандидата на должность директора по маркетингу нет опыта в исследовательских компаниях, это критично или нет?

Зачастую разные процедуры по оценке одного и того же конструкта (важного критерия, компетенции и т.д.), дают не идентичные результаты, это нормально. Поэтому и рекомендуется использовать несколько методов, смотреть с разных сторон, применять системный подход. В этой точке очень важно, чтобы HR-специалист умел анализировать, интерпретировать, сводить и сопоставлять данные, полученные разными способами.

И напомним о деловой этике:

  • Обратная связь. Это диалог, в котором важно довести информацию до работника так, чтобы этот разговор стал не травмирующим событием, а импульсом для развития. Нужно обсудить с человеком результаты диагностики, его сильные стороны и возможности компенсации слабых — открыто, но вместе с тем тактично.
  • Конфиденциальность. Данные о компетенциях, личностных чертах и (особенно) интеллекте сотрудника не являются предметом для широкого обсуждения.
  • Ответственный выбор методики. Наиболее объективный и экономичный способ оценивания знаний, компетенций и личностных черт работников — профессиональные тестовые методики. Мы с вами понимаем, что взять тест из сборника или интернета можно, но такой анализ не имеет прогностической силы. Это игрушка, чаше всего — сильно устаревшая или изначально не рабочая.
  • Количественные результаты работы можно представить открыто, акцентируясь на достижениях. Это станет предметом гордости для «отличников» и (возможно) вдохновит на свершения отстающих. Быстрее, выше, сильнее!
Читать еще:  Медсестра — профессия для чутких и смелых людей

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Современная система оценки эффективности обучения персонала на предприятии

Технологии оценки эффективности обучения персонала выступают в настоящее время важнейшим звеном в системе управления кадрами. А также они являются одной из значимых составляющих общей политики развития предприятия.

Лишнее звено или надежный инструмент управления?

Несмотря на данный озвученный факт, большое количество представителей руководящего состава компаний рассматривает анализ эффективности обучения персонала как лишнее звено в системе осуществляемой деятельности. Весьма распространено суждение о том, что затраты временного и финансового характера, направляемые на решение вопросов, связанных с оценкой эффективности обучения персонала, не приносят предприятию никакой выгоды и входят в число нерентабельных методов работы.

Конечно, для так называемых фирм-однодневок, стремящихся получить только сиюминутную выгоду, не нацеленных на успешное и долгосрочное развитие, суждение подобного плана вполне оправданно. Но для крупных компаний, ставящих глобальные цели и настроенных на то, чтобы занимать в рамках профильных рынков ключевые позиции (и занимать их долговременно), такое отношение к данному вопросу видится неразумным.

Какие плюсы обеспечивает аудит?

Для того чтобы четко представить то, какие “опции” обеспечиваются предприятиям благодаря оценке качества обучения сотрудников, следует перечислить преимущества использования этих оценочных технологий. В числе плюсов можно выделить:

  • возможность оценить то, как повышение квалификации работников отражается на качестве и динамике развития предприятия;
  • гармонизация степени профессиональной подготовки сотрудников с лучшими отечественными и зарубежными форматами;
  • показатели эффективности кадрового обучения отвечают на вопрос о том, верно ли был сделан выбор обучающей организации (то есть появляется возможность оценить уровень работы выбранных контрагентов);
  • обеспечение динамичного развития профессиональных компетенций сотрудников;
  • содействие грамотному построению политики в сфере подготовки и обучения специалистов;
  • возможность осуществлять мониторинг навыков и умений работников;
  • создание более прочной основы для отслеживания профессионального роста специалистов (либо снижения уровня их компетенций);
  • аудит кадровой подготовки содействует в результате более качественному функционированию компании, повышению производительности труда;
  • достигается больший экономический эффект деятельности организации.

Технология построения системы оценочных мероприятий

В случае когда руководство компании принимает решение внедрить систему оценки качества подготовки сотрудников, возникает вопрос о том, как наиболее грамотно оценить эту деятельность. Производить верный расчет в данном направлении – вещь весьма сложная и трудоемкая.

В целом же эксперты склонны к тому, чтобы выделять четыре основных способа оценки профессионального обучения.

Первый способ строится на оценке способностей, навыков и профильных знаний работников в ходе обучения и после завершения данного процесса. В рамках второго способа анализируются навыки, умения и профессиональные знания, что называется, конкретно в условиях производства.

Третий способ можно назвать более глобальным, потому как он основывается на мониторинге влияния обучения на те производственные показатели, которых достигает предприятие. Четвертый способ можно назвать как “экономическая эффективность”, то есть это способ экономической оценки.

Если же говорить более конкретно, следует подчеркнуть, что сегодня существуют разнообразные модели оценки результатов обучения. Но практически каждая из них является многоступенчатой. Это во многом связано с тем, что аналитические процессы, реализуемые в данном направлении, весьма масштабны и ответственны.

Приведем в качестве примера одну из моделей, содержащую методы оценки обучения работников предприятия.

Данная модель содержит в себе четыре уровня мероприятий, связанных с оценочным аудитом.

Итак, разберем первый уровень. Его можно назвать следующим образом – “реакция”. Исходя из этого названия, ясно, что на данном уровне проводится анализ того, как сотрудники реагируют на обучающие программы. Кроме прочего, оценивается степень удовлетворенности работников обучающей деятельностью.

Как конкретно работает механизм оценки в данном случае? Один из вариантов – это формирование специальных анкет, содержащих в себе соответствующие вопросы. Анкетирование поможет оценить такие показатели, в частности, как:

  • достижение целей обучения;
  • уровень выполнения заявленной изначально программы обучения;
  • степень предметности знаний, то есть их практическая полезность;
  • грамотность, эффективность и качество преподавания (оценивается и то, насколько доступно преподносилась обучающая программа);
  • обеспеченность методическими материалами;
  • условия, в которых осуществляются процессы обучения.

Итак, с первым моментом разобрались. На втором уровне производится оценка усвоения знаний работниками. На этом этапе собирается информация, связанная с тем, в какой степени достигнуты цели и задачи обучения. То есть аудиторы анализируют то, сколько новых знаний было приобретено, какие дополнительные навыки развиты в рамках программ обучения, были ли получены участниками процесса более совершенные профессиональные компетенции.

Такая оценка степени накопления новых знаний и умений производится с помощью тестов: до начала обучения замеряется исходный уровень существующих навыков и знаний, такие же замеры делаются после прохождения обучающих курсов. Сравнительный анализ тестов, пройденных работниками “до” и “после”, позволит выявить степень прироста новых компетенций.

Кстати, для получения более объективной и точной оценки можно организовать тематическую деловую игру или дать работникам соответствующее практическое задание. Результаты такого “экзамена” помогут осуществить адекватный анализ развития персонала, обеспеченного за счет реализации обучающих технологий.

Третий уровень называется так – “оценка поведения”. Здесь определяется, в какой степени полученная в ходе занятий информация трансформирована в практические умения сотрудников, то есть насколько новые знания применимы в рамках конкретного производственного процесса. Иными словами, определяется степень предметности знаний, насколько прикладной характер они имеют. Безусловно, такую оценку может осуществить только линейный руководитель – за счет наблюдения за работой сотрудников, прошедших спецкурсы.

Существует и еще одна методика. Она тоже связана с анкетированием. Только в этом случае опрос проводится среди коллег обученных специалистов. Полученные результаты сопоставляются с теми, которые планировалось достигнуть в ходе внедрения программ повышения квалификации.

Разберем, наконец, четвертый уровень. Он именуется как “оценка результатов”. На этом этапе консолидируется вся полученная в рамках анализа информация. Но основой аналитической работы на данном этапе является оценка выгоды обучения и рентабельности вложений, направленных на профессиональное совершенствование работников.

Подтверждаем документально

Любая деятельность, имеющая точный вектор и четкий алгоритм, “обречена” на успех.

Не является исключением и кадровая политика, в частности, такая ее составляющая, как оценка качества повышения квалификации специалистов.

Предприятиям, нацеленным на осуществление такой оценочной деятельности, рекомендуется разработать и утвердить специальный документ, который будет регулировать комплекс мероприятий по анализу качества обучения сотрудников.

Созданная документальная база позволит исключить множественные ошибочные действия, нередко совершаемые предприятиями в данной сфере.

И поможет верно структурировать политику оценки качества и потенциала применяемых обучающих программ.

Итак, для грамотного управления этой деятельностью компании лучше разработать Положение об оценке эффективности обучения персонала.

Что оно должно собой представлять.? Отметим ключевые компоненты данного документа:

  1. Общие постулаты, прописывающие того, кто занимается работой по оценке эффективности обучения персонала, разъясняющие цели и задачи оценочных мероприятий.
  2. Порядок проведения оценки эффективности обучения персонала. Этот раздел Положения прописывает ход осуществляемой деятельности.
  3. Анализ результатов обучения персонала.
  4. Разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Проведенный анализ такой социально ориентированной деятельности, как аудит обучения сотрудников, необходимый для совершенствования политики управления кадрами, действенный для системы развития персонала, а также важный для развития организации в целом, позволяет вынести следующее ключевое суждение. Несмотря на негативное отношение многих руководителей к данному сегменту работы (к оценке технологий обучения сотрудников), он относится к значимым направлениям общей стратегии предприятия.

Читать еще:  Как рассчитать дополнительный отпуск медработникам за вредные условия труда?

Потому как от грамотного мониторинга того, как и с каким коэффициентом полезного действия обучаются твои работники, во многом зависит успех кадровой политики, динамика развития предприятия и даже социальная значимость реализуемых процессов (прежде всего, здесь имеется в виду уровень социальной ответственности хозяйствующего субъекта).

Тестирование сотрудников после обучения передовые методы оценки обучения персонала

Проблема адаптации новых сотрудников к правилам работы в компании, а также усвоение необходимой служебной информации, на сегодняшний день является очень актуальной [2]. Экономическая модель существования компании тем более выиграет, чем быстрее сотрудник адаптируется и начнет продуктивно работать.

Для обучения персонала желаемым моделям поведения на данный момент существуют словесные (лекции, беседы); наглядные (иллюстрации, демонстрации); практические (деловые игры, тренинги) методы; а также работа с книгой и видеометод [4]. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Метод обучающего тестирования («ОТ»), рассматриваемый в данной работе, в отличие от перечисленных:

Не требует создания специальных условий для проведения;

Дает возможность осуществить контроль усвоения изученного материала;

Результат обучения не зависит от личности, квалификации, психологического состояния преподавателя;

Для реализации не требует педагога или специалиста в той области, в которой происходит обучение, при каждом его проведении.

Использует осмысленное запоминание.

Все это дает преимущества методу «ОТ» над перечисленными выше. Этот метод может рассматриваться более широко, для психологического обеспечения любого обучения, но в данной работе он рассматривается как метод обучения персонала желаемым моделям поведения.

Предмет исследования – метод тестов, рассматриваемый в качестве психологического обеспечения обучения персонала.

Цель исследования – выявление возможностей и ограничений использования «ОТ» в качестве психологического обеспечения обучения персонала.

Методы исследования: теоретический анализ, метод экспертной оценки, теоретическое моделирование.

Испытуемые: сотрудники ООО «Симпо.биз», которые по роду своей деятельности совершают переговоры по телефону (специалисты колл-центра, специалисты по продажам, специалисты по персоналу). Исследование проводилось на 25 испытуемых.

Тест разрабатывался для реальной ситуации и испытывался реальными участниками рабочего процесса.

Тест по методу «ОТ», как правило, состоит из небольшого количества вопросов (от 5 до 15 – чтобы не перегружать обучающегося слишком большим объемом знаний; если необходимо большее количество вопросов, лучше использовать несколько тестов с меньшим количеством вопросов и производить обучение в несколько этапов). На каждый вопрос есть от трех до пяти вариантов ответа, и только один из них – правильный.

Ответы составлены так, что становится очевидным «правильный» и »неправильные» ответы. В правильном ответе раскрыты позитивные последствия при выборе желаемой (или ожидаемой) модели поведения или усвоенных знаний, умений, навыков. В неправильных ответах показаны последствия, при использовании неправильных знаний, умений, навыков, моделей поведения.

Обучающиеся видит все альтернативы и результат действий, которые отражаются в ответах. Обучающийся может ответить себе на вопрос «почему?».

Для разработки теста:

Формируется цель обучения (это может быть модель желаемого поведения);

Создается вопрос (возможно, серия вопросов) относительно важного аспекта в составе этой цели;

Создаются варианты решений. Каждый вариант содержит описание с комментарием. Комментарий создает логическую связь между вопросом и ответом. Правильное и неправильное описывается гипертрофированно, чтобы быть очевидным. Таким образом, выбор единственно правильного ответа не составляет никакого труда. Четкая логическая составляющая позволяет сохранить результат на уровне не механического, а осмысленного запоминания, что значительно улучшает качество материала при использовании его в качестве психологического обеспечения обучения [3].

Цель обучения: обучить основам ведения переговоров по телефону для специалистов по работе с клиентами, операторов колл-центра, специалистов отдела кадров ООО «Симпо.биз».

Примеры вопросов теста по методу «ОТ»: «Исследование эффективности использования метода «ОТ» для обучения сотрудников компании некоторым правилам успешных телефонных переговоров»

До кого следует доносить информацию в процессе разговора?

Если человек обсуждает этот вопрос – значит, он и есть тот, для кого предназначается информация. А если он и не является ЛПР (лицом, принимающим решение) по данному вопросу, то сам передаст информацию кому надо. Хотя некомпетентный человек не может корректно донести информацию до ЛПР и вообще вряд ли станет это делать.

Не важно, до кого доносить информацию, главное рассказать обо всем. Если предложение действительно будет интересным, оно само найдет отклик. Хотя некомпетентный человек не может корректно донести информацию до ЛПР и вообще вряд ли станет это делать. Я буду рассчитывать на удачу, а не на свои собственные силы. Если передавать безадресную информацию, важные сведения могут так и не найти человека, для которого они предназначались.

Информацию важно доносить до человека, принимающего решение по данному вопросу, так как только он знает реальные потребности по данному вопросу. Поэтому необходимо уточнять компетенцию и должность человека. Так, например, уборщица вряд ли знает о потребности компании в техническом обеспечении. Обычно, у каждой задачи имеется описание того, кто является ЛПР.

Каким образом сократить время звонка и повысить его качество?

Я разговариваю с клиентами по полчаса по личным вопросам, ведь так наши связи окрепнут. Не страшно, что цель звонка не достигнута и, возможно, даже не поставлена. Рано или поздно, сделка состоится сама собой. Ведь тот, кому я звоню, не глупый, и понимает, зачем я звоню. Конечно, вряд ли он спросит меня про договор (или иную цель моего звонка – собеседование, анкета и т.п.). Но я не теряю надежду.

Если я постоянно буду делать быстрые короткие звонки, даже не озвучивая предложение, рано или поздно на меня обратят внимание и предложат мне заключить договор / согласятся на собеседование/ заполнят анкету и т.п.

Необходимо избегать разговоров на отвлеченные темы, удерживая собеседника в рамках заранее спланированной цели. По возможности сократив время разговора, не упуская при этом важных вопросов, можно увеличить производительность и качество работы.

Как правильно себя вести, если Вам задали вопрос, на который Вы не знаете ответа?

Скорее бросить трубку, возможно, собеседник решит, что плохая связь. В отчете поставить отметку «отказ». Все равно никто не знает ответа на этот вопрос, раз не знаю его я. Зачем с этим возиться, в базе еще много контактов. Позвоню следующему, может быть, он будет сговорчивее. Иногда сотрудник компании может не задумываться, что базу надо ценить, и каждый контакт в ней неслучаен.

Попытаться придумать ответ, ответить, что придет в голову. Конечно, это может оказаться неверным ответом, который может даже нанести вред компании. Но так намного проще. Я же не знаю правильного ответа. Потом как-нибудь все решится без моего участия.

Уточнить детали вопроса, зафиксировать их и предложить предоставить ответ письменно, либо устно при следующем звонке (или встрече). Верный ответ выяснить у руководителя.

ОТ содержало 11 вопросов и проходило в три этапа для оценки усвоения материала:

Этап 1: Перед проведением обучающего теста сотрудникам предложено ответить на открытые вопросы (которые повторяют вопросы теста);

Этап 2: Собственно обучающее тестирование, где сотрудникам необходимо выбрать один из нескольких (от двух до пяти) вариантов ответа;

Этап 3: После проведения ОТ, сотрудникам предложено ответить на те же самые открытые вопросы.

Результаты исследования представлены в сводной таблице. 24 из 25 испытуемых успешно обучены по большинству вопросов (как минимум, 9 из 11). Результаты тестирования зависят от внешних и внутренних условий проведения тестирования, индивидуальных характеристик испытуемого.

Результаты исследования эффективности использования метода «ОТ» для обучения сотрудников компании некоторым правилам успешных телефонных переговоров.

До проведения тестирования методом «ОТ» (результаты Этапа 1)

Количество верных ответов до проведения «ОТ»

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector