Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Руководство по выбору открытых вопросов в оценке 360 градусов

Метод оценки персонала 360 градусов

Метод «360 градусов»- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути — должностным требованием.

Метод оценки персонала, получивший название «360 градусов» позволяет составить как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.

Преимущества метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:
1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв. Если организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать потенциальных лидеров только по отзывам руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» — не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.
2.Планирование потребностей в обучении.
Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо «прописать».
3. Перемещение сотрудников внутри организации.
Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Дело в том, что «излишнее» развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга.
Имея в наличии графики с оценкой проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.
5. Сбор информации для проведения оценки по методу центра оценки.

Центр оценки позволяет получить информацию:
— от самого участника в результате тестирования, выступлений,
— наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: «У нас все в порядке». Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи.
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, «плохо, безынициативно», но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания — «в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки». Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест — они ставятся оцениваемым просто под сомнение — тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.
8. Получение данных для экспертной оценки «мягких» личностных качеств. Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким «мягким» качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360 избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса- кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых «верхних» должностей — руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.
Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек. Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно — от шести месяцев).
Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными — придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.
Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.
Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.
Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.
Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
Анализполученных ответов — результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
— респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
— респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной,
— оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения
Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.
Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.

Читать еще:  Профессия аниматор Особенности Как начать работать? Где учиться?

Оценка персонала «по кругу»: метод «360 градусов»

Оценка персонала позволяет топ-менеджменту принимать решения о повышении или понижении сотрудников, составлении плана повышения квалификации своих работников. Большинство методик по оценке персонала нацелены на предоставление информации начальству, но не самому сотруднику, что не позволяет работникам корректировать свою деятельность в реальных рабочих ситуациях. Около 20 лет назад была придумана методика, которая решает эту проблему – метод оценки персонала «360 градусов».

Метод «360 градусов» — это …

Данный термин был введен Уордом в 1997 году. Он определил метод оценки «360 градусов» как систематический сбор информации о деятельности сотрудника компании или группы сотрудников, получаемой от их окружения.
Широкое применение на Западе методика получила в конце 90-х годов прошлого века. В начале 2000-х годов эту методику стали перенимать российские эйчары.
Метод оценки персонала «360 градусов» представляет собой оценку специалиста другими сотрудниками компании, с которыми он непосредственно взаимодействует: руководителем, коллегами, подчиненными, а так же самооценку.
Результатом проведения опроса является рейтинг компетенций сотрудника, на основе которого оценивается соответствие специалиста занимаемой должности.
Опрашиваемые в предложенных анкетах выставляют баллы по компетенциям того или иного специалиста. После чего просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции,— это база, на основании которой выстраивается график компетенций. На последнем этапе анкету предлагают заполнить самому оцениваемому сотруднику. В результате специалист, получивший оценку внутрикорпоративного окружения, может сделать выводы для саморазвития, улучшения отношений с коллегами, повышения квалификации и т.д.

Адекватность применения метода «360 градусов»

Проведение «360 градусов» целесообразно, если в компании есть необходимость:
• определить сильные стороны и сферы развития сотрудников;
• получить сведения о действиях сотрудника в рабочих ситуациях;
• оценить характер взаимодействия между сотрудниками компании;
• оценить адекватность перемещения сотрудников;
• оценить результаты обучения сотрудников.

Данный метод оценки персонала имеет смысл проводить только в том случае, если опрос будет анонимным. Социологи проводили многочисленные исследования, когда опросы среди сотрудников компании проводились неанонимно или частично анонимно. Результатом подобных исследований стали недостоверные ответы опрашиваемых. Многие сотрудники не дадут честного ответа, если не будут уверены в анонимности анкеты, из-за боязни испортить отношения с коллегой или руководителем.
Полной анонимности можно добиться при помощи автоматизированной системы, когда обработка данных не указывает индивидуальные показатели. Если нет возможности проводить опрос таким способом, можно использовать специализированные ящики, куда будут помещаться заполненные анкеты. В этом случае необходимо составить анкеты таким образом, чтобы не было возможности сверить почерк.
Вообще, многие компании для обеспечения анонимности приглашают специалистов со стороны.

Лучше всего использовать «360 градусов» в комплексе с другими методами оценки персонала, так как данный метод оценки персонала является субъективным.

Этапы проведения метода «360 градусов»

Метод «360 градусов» состоит из 8 этапов:

1. Определение критериев оценки сотрудников.
2. Разработка модели компетенций.
3. Разработка анкеты для проведения оценки.
4. Проведение анкетирования.
5. Анализ информации по итогам анкетирования.
6. Написание отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
7. Обратная связь с оцениваемыми.
8. Составление индивидуального плана развития для каждого участника оценки.

Более подробно остановимся на 3 и 5 этапах, поскольку от того, насколько качественно разработана анкета и насколько адекватно проведен анализ информации зависит, будет ли верным отчет и намеченный план развития.

Разработка анкеты для проведения оценки

Анкета должна состоять из следующих элементов:

1) Вопросы-утверждения – фразы, которые охватывают оцениваемые компетенции. Количество вопросов на компетенцию зависит от важности компетенции: чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Вопросы должны быть однозначными, без использования сложных терминов и крайностей. Постарайтесь избегать формулировки типа «Никогда не критикует политику руководства», или «Всегда готов пожертвовать своими интересами на благо компании», поскольку подобные фразы являются некорректными.

2) Шкала оценки. При ее составлении следует избегать пятибалльной шкалы, так как она, в большинстве случаев, ассоциируется с оценками в школе и университете, что негативно сказывается на объективности. Так, например, в школе оценка 3 – это плохо, в то время как при анкетировании 3 – это норма (не идеально, но норма. ). Избавиться от школьных стереотипов очень сложно. Для повышения чистоты оценки следует добавить графу «Не имею информации», так как не все сотрудники располагают информацией о некоторых специализированных компетенциях. Во время подсчета баллов эта графа не учитывается.

3) Шкала искренности, или оценка достоверности ответов. Один из вариантов проверки искренности опрашиваемых – крайние формулировки утверждений, однако, как я говорил уже выше, их следует избегать. Поскольку ответы «Никогда», или «Всегда», в большинстве случаев, являются показателем неискренности ответов.
Предпочтительнее все же использовать вопросы-дубли. Вопросы-дубли – это фразы, сформулированные по-разному, но по содержанию совершенно идентичные. Они должны быть разбросаны между другими вопросами.

На что обращать внимание при анализе анкет?

Перед проведением анкетирования опрашиваемых следует предупредить о том, что результаты оценки не являются основанием для административных решений, дабы избежать неискренних, искусственно завышенных или заниженных оценок.

По итогам проведения анкетирования и анализа результатов можно определить:
• зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• зоны высокой и низкой оценки;
• различные оценки одних и тех же компетенций из-за разного уровня оценивающих.

В первом и во втором случаях целесообразно провести беседу с коллегами, руководителем для получения обратной связи. Сделать это необходимо для того, чтобы понять, почему сотрудник видит себя не так, как его видят остальные. В дальнейшем, специалист, у которого завышена или занижена самооценка, должен регулярно собирать обратную связь от своего окружения.
Третий случай дает возможность оцениваемому посмотреть на себя с разных сторон.
Четвертый случай от оцениваемого требует корректировку поведения, а от руководителя большего внимания к своему подчиненному: выявления достоинств сотрудника (если оценка руководителя ниже, чем оценка коллег опрашиваемого), оценки социально-желательного поведения (если оценка руководителя выше, чем оценка коллег опрашиваемого).

Проведение данной методики оценки персонала позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников, их поведение в реальных рабочих ситуациях, составить план развития сотрудников компании. Как следствие, принимая те или иные кадровые решения, Вы можете ссылаться на результаты анкетирования!
Метод хорош тем, что сотрудника оценивает не только его окружение, но и он сам, таким образом, у него есть возможность соотнести свою самооценку с оценкой своего окружения.

Оценка персонала методом 360 градусов

Оценка персонала методом 360 градусов: Система Высоцкого

Оценка персонала по методу 360 градусов является достаточно популярной методикой и завоевывает все больше поклонников. Одной из причин популярности этого метода является то, что директор (менеджер) по персоналу «перекладывает» обязанность оценки профессионализма, деловых качеств, коммуникативных качеств и т.д. на своих же коллег, компетенция которых по данным аспектам оценки намного выше (действительно, как оценить профессиональный уровень, скажем конструктора, HR-директору?). Сам процесс оценки также перекладывается на плечи самих работников, что существенно сокращает время проведения оценки.

Читать еще:  Пример отражения больничного в 6НДФЛ в 2021 году

Но, несмотря на все положительные стороны, в системе оценки персонала методом 360 градусов присутствуют и очевидные недостатки. Рассмотрим их подробнее.

Оценка персонала методом 360 градусов. Немного о грустном

Идеальные работники в идеальной организации. Один из существенных недостатков метода оценки персонала «360 градусов» — это предположение, что «оценивающие» коллеги способны адекватно и непредвзято выставить свои оценки, которые отражают реальное положение дел. К сожалению, не всегда это так.

Предположим, что у нас есть два отдела. Один из отделов — «идеальный», при оценке персонала у нас не возникает никаких проблем. А вот второй отдел — из реальной жизни. Поэтому один из сотрудников «обижен на жизнь» и считает, что начальство его недооценивает, коллеги — выскочки и незаслуженно получают премии и другие поощрения, а вот его самого не любят, поскольку он намного умнее тех «жалких червяков», которые рядом работают. Второй сотрудник — профессиональный интриган, который желает продвинуться по службе и ждет удобного повода «подставить ножку» коллегам. Третий — прекрасный трудяга, но скован и закрыт в себе, поэтому коллеги постоянно над ним подшучивают и т.д. А теперь представим себе процесс взаимной оценки. Забавно, не правда ли?

Все люди обладают разным мировоззрением. И, соответственно, оценивают своих коллег через призму своего опыта и взглядов на жизнь, морально-этические ценности. Таким образом, оценка персонала методом 360 градусов по определению является смесью субъективных взглядов.

Идеальная команда. Также предполагается, что все сотрудники, которые являются коллегами, способны адекватно оценивать заслуги своих коллег, работают вместе с ними «в одной упряжке» и прекрасно информированы о работе друг друга. Очень часто коллеги являются друзьями-соперниками, также бываю случаи, когда даже люди, сидящие в одном офисе имеют весьма туманное представление о качестве и результатах работы друг друга.

Опытные профессионалы. Метод оценки 360 градусов предполагает, что коллеги вполне адекватно могут оценить профессиональные качества друг друга. В большинстве случаев это так, но, например, если в отдел Главного технолога месяц назад сразу после окончания учебного заведения пришел новый сотрудник, то способности его по оценке профессионального уровня своих коллег минимальны. Скорее всего, он оценит «профессионализм» по уровню отзывчивости коллег на его просьбы о помощи.

Система Высоцкого в оценке персонала методом 360 градусов. Суть метода

Поскольку, как выясняется, в «дружном коллективе» любой организации неизбежно присутствуют «слабые звенья», то их воздействие необходимо ослабить. Решается это модификацией не самих анкет и даже не процедуры их заполнения, а изменением процедуры их обработки и процедуры подготовки самого перечня вопросов.

Основная идея измененного алгоритма — мнения разных сотрудников организации являются различными по своей ценности. Именно такая особенность методики отражает реальное положение вещей. В каждой организации есть не просто «центры мнений«, в каждой организации есть своеобразный «костяк» коллектива, определяющий эффективность деятельности организации в целом. Выявив этих сотрудников, можно намного точнее оценить эффективность каждого из членов коллектива.

Для этого используется система дополнительных весовых коэффициентов — индексов важности оценки.

Еще одной важной особенностью является пригодность использовать индексы важности оценки, полученные в предыдущем опросе в последующих опросах. В результате более объективными становятся как оценки результатов работы (Performance Appraisal), так и комплексной оценки эффективности сотрудника (Personality Assessment).

Подготовка вопросов при проведении оценки персонала по методу 360 градусов по рассматриваемой системе

Перед началом процедуры проведения оценки, важнейшим аспектом будет фундамент оценки — перечень вопросов. Часто, квалифицированные специалисты не могут удержаться, чтобы расширить сферу анализа и получить дополнительную информацию о том, «чем дышит» сотрудник, его психологическом состоянии и т.д. В результате изначально нормальный массив информации разрастается до серьезных размеров.

А теперь вспомним, как «обычный сотрудник» начинает отвечать на вопросы, когда их слишком много? Да очень просто — формально, не слишком вникая в смысл прочитанного. Тем более, если необходимо заполнить пять-шесть идентичных опросников. Таким образом, создаем первое ограничение — количество вопросов должно соответствовать интеллектуально-психическим возможностям отдельного сотрудника. То есть для логистического склада может оказаться, что 10 вопросов — предел, а для конструкторского бюро — сотрудники теоретически спокойно «переварят» сотню. И не забудьте перемножить количество вопросов на количество анкет! Затраты рабочего времени могут оказаться слишком большими.

Кроме того,необходимо подготовить «контрольные вопросы» для проверки заполняющего ответы если не на искренность, то, по крайней мере, на уровень доверия к тем ответам, которые он даст. Количество таких вопросов определяется известными всем формулами математической статистики. По результатам анализа ответов на специально подготовленные каверзные вопросы, мы должны будем определить «коэффициент доверия» к данной конкретной анкете.

Отдельного рассказа заслуживает профиль оценки. Успех оценки по методу 360 градусов в значительной мере зависит от поставленных целей. На самом деле, и, часто даже очень толковые HRы это недооценивают, руководителю бизнеса важна конкретная эффективность сотрудника на конкретной должности в рамках конкретного бизнеса и бизнес-процессов только как «винтика правильной формы и размера».

Чтобы проиллюстрировать данное утверждение, могу привести пример, когда я занимался внедрением системы BSC, то маркетологи, говоря о своих отчетах постоянно говорили о деталях в той или иной торговой точке, а руководитель концентрировался только на тенденциях и макропараметрах.

Таким образом, прежде, чем составлять перечень вопросов, нужно сформулировать абстрактный портрет идеального сотрудника. И именно на этой основе составлять вопросы. К сожалению, очень часто, в анкеты переносятся вопросники из литературы, в которой авторы показывают, «что можно выяснить в результате опроса». На самом же деле, часто оказывается, что реальные требования к сотрудникам серьезно отличаются от анкетных. В результате, когда профиль аналитика накладывается на менеджера по продажам, по результатам оценки выявляется «совершенно неподходящий» сотрудник. На деле же, все может быть наоборот!

Поэтому только создав список вопросов, который позволяет выяснить именно ту информацию, которая необходима данному конкретному бизнесу для данных конкретных целей, можно приступать к самой процедуре опроса.

Обработка вопросов при проведении оценки персонала по методу 360 градусов по рассматриваемой системе

Предварительная оценка.

Предварительную оценку проводим с применением методов математической статистики. Исходные результаты нам понадобятся позже (для детального анализа причин и следствий), для оценки психологических аспектов, морального климата в коллективе, параметров эффективности работы коллектива и т.д. Поэтому «необработанные» результаты храним в отдельных таблицах, а вот оценка, которая нам будет необходима, должна пройти через наше «сито».

При просеивании отбрасываем результаты, «выпадающие» из общих оценок — «пиковые» значения, значения, которые отличаются от общих параметров среднеквадратических отклонений. При этом для малых выборок данных используем упрощенную методику, чтобы не потерять исходную базу для оценки.

Взвешиваем результаты.

Каждый сотрудник, даже в бытовых вопросах может иметь определенный экспертный уровень с точки зрения своих профессиональных, личностных и других качеств. Поэтому мнение профессионального сомелье по поводу качества вина нам намного важнее, чем приятеля Васи, который постоянно пьет пиво. Точно также в любой организации, существуют сотрудники, которые являются «центрами мнений», «экспертами». Наша задача их выделить. Как это сделать и учесть при обработке результатов?

Читать еще:  Охрана труда 112 вопросов Тесты с ответами 2021 год

Для этого каждому сотруднику присвоим «индекс важности оценки», а результаты будем «взвешивать» через призму этого индекса. В итоге мнение приятеля Васи с оценкой отлично окажется менее весомым, чем профессионала с оценкой 3,3. Итогом будет намного более корректная оценка реальной действительности.

Как посчитать индекс в каждом конкретном случае?

Способ первый (неправильный). Индекс присваивают эксперты.

Итак, предположим, что у нас есть возможность выделить группу экспертов, которые смогут присвоить каждому сотруднику некий «индекс важности оценки». Если мы хотим предположить, что все индексы будут выставлены адекватно, следовательно, каждый эксперт должен быть знаком с каждым сотрудником, результатами его работы, морально-психологическими качествами. Совершенно ясно, что в противном случае адекватная оценка становится невозможной. Ведущие сотрудники, возможно, будут оценены правильно, так как они «на виду». А вот про остальных такого сказать нельзя. В результате оценка будет, в лучшем случае, формальной. Таким образом, первоначально поставленная цель объективной оценки по определению недостижима.

Способ второй. Индекс присваивается автоматически.

Даже в «клиническом случае», когда значительную часть коллектива составляют не вполне профессиональные, не совсем дисциплинированные (как это и бывает в реальной жизни) сотрудники, то остальная часть коллектива неминуемо учтет этот факт в своих оценках. Теперь, если «перевзвесить» важность оценок сотрудников, получим совершенно другую картину — акценты сместятся в сторону правдивого отражения ситуации, в которой автоматически будет учтена фактически сложившаяся ситуация, касающаяся взаимодействия сотрудников.

Поскольку оценки будут теперь учтены с точки зрения «фактической весомости», для принятия решения мы получим более адекватную управленческую информацию. Взвешенное значение будет отличаться от традиционного среднего показателя в сторону объективности оценки. Теперь, оценив результаты с точки зрения уже имеющихся «индексов весомости», получаем реальную оценку персонала методом 360 градусов.

Оценка персонала методом 360 градусов — преимущества и недостатки

Для полноценного и комплексного анализа работы персонала на предприятии используются различные методы оценки работников. Они могут охватывать весь коллектив целиком, проводя сравнительные мероприятия. Некоторые могут касаться отдельных структурных подразделений. Но чаще необходимо оценить отдельного сотрудника. В зависимости от преследуемой цели, такая проверка может касаться его профессиональной квалификации, личностных качеств или возможного потенциала. Соответственно поставленным задачам и предпринимают необходимые меры. Каждый из используемых методов оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя выделить один и сказать, что он лучший.

Метод оценки персонала 360 градусов

Один из наиболее распространенных вариантов оценить работника — это провести комплексный всеобъемлющий опрос в его окружении. Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой именно такой вариант. Он позиционируется как анализ сотрудника по его рабочему окружению, отчего и исходит название методики.

Данный метод оценки персонала заключается в анкетировании лиц, с которыми взаимодействует оцениваемый работник — коллеги, начальство, подчиненные. Собственное участие также допускается, помогая выявить расхождения между самооценкой и мнением окружающих. Использоваться такая мера может для решения следующих задач:

  • саморазвитие и использование анкеты как возможности получения обратной связи;
  • выявление потребности в обучении или проведении индивидуальных консультаций;
  • решение организационных вопросов, связанных с формированием эффективной команды;
  • необходимость оценить эффективность прошедших семинаров или тренингов, то, как они повлияли на отдельных работников.

Такой метод оценки персонала может использоваться и для определения уровня зарплаты или формирования кадрового резерва. Однако при этом рекомендуется провести и другие проверки для получения более полной картины для анализа.

Оценка персонала методами 180 и 360 градусов

Многие сталкиваются с различными формулировками данной методики. Нередко возникают вопросы о других значениях, отличных от 360 градусов. Чтобы разобраться в них, следует привести весь перечень:

  • оценка персонала в 90 градусов — это мнение руководителя о работнике;
  • 180 — учитывается мнение начальника и самого сотрудника;
  • 270 — к указанным присоединяется мнение подчиненных;
  • 360 — все перечисленное в совокупности с оценкой со стороны коллег;
  • 540 — добавляются все клиенты оцениваемого и возможные поставщики;
  • 720 — учитываются также акционеры и инвесторы, а также семья оцениваемого.

То есть градусная мера данного способа оценки персонала исходит из охвата задействованных лиц. На начальном этапе работы методика 180 используется чаще, поскольку у оцениваемого может еще не быть подчиненных. Полный круг в 360 предоставляет при этом более достоверную информацию, которая учитывает подчиненных и коллег.

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

Анкета оценки персонала по методу 360 градусов является основным инструментом для проведения подобного опроса. При ее составлении необходимо придерживаться нескольких рекомендаций.

Главный момент, на который необходимо обратить внимание — это анонимность. Практика показывает, что при ее отсутствии ответы могут не совпадать с реальным отношением. Также следует учитывать и количественный фактор. Если за оцениваемым числится лишь пара подчиненных, то он без труда поймет, кто что написал.

Также следует сразу указать, для чего такой опрос проводится. Должно быть предписано, что результаты анкетирования никак не скажутся на положении или заработной плате проверяемого. В ином случае возможны варианты, когда коллеги будут или завышать оценку, чтобы не подставлять, или наоборот занижать, если имеются конфликты.

Метод оценки персонала 360 градусов на примере

Составление анкеты и проведение опроса по методу 360 градусов можно рассмотреть на отдельном примере. Сотрудник среднего размера компании Иванов недавно вступил в первую руководящую должность, пару месяцев проработал на ней, прошел необходимые тренинги. Он сам и его руководитель для выявления дальнейшего роста инициировали проведение данного анкетирования.

Для этого составляется опросный лист на 40 вопросов. Учитывается при этом, что более 50 позиций выставлять не рекомендуется, слишком большой объем снижает достоверность ответов. Некоторые вопросы при этом повторяются два и три раза, в разных формулировках. Такая маскировка помогает выявить неискренность опрашиваемых.

К опросу привлекаются:

  • сам Иванов;
  • его непосредственный руководитель;
  • пять человек, которые находятся у Иванова в подчинении;
  • двое коллег — таких же руководителей отделов, которые раньше работали вместе с ним;
  • еще двое вышестоящих начальников, которым он не подчиняется лично, но с которыми постоянно взаимодействует.

Всего 11 человек. Некоторые рекомендуют привлекать клиентов или партнеров, с которыми Иванов постоянно работает. Однако в данном случае ограничились указанными лицами. Анкетирование проводится анонимно, в конце рабочего дня, чтобы не прерываться и не отвлекаться от рабочего процесса. Сдается все руководителю или специалисту, отвечающему за управление кадрами. Он анализируют полученную информацию, после чего беседует по ней с Ивановым.

Преимущества и недостатки метода 360 градусов

Как и любая другая проверка, метод 360 градусов имеет ряд преимуществ и недостатков. К первым относятся следующие моменты:

  • такая оценка персонала осуществляется всесторонне, на разных уровнях, в которых могут использоваться разные модели поведения;
  • возможность показать сотрудникам и привлекаемым клиентам, что их мнение учитывается, что создает доверительные отношения;
  • анализ соответствия получаемых результатов с требуемыми стандартами.

Недостатки такого метода оценки персонала можно выявить в следующих аспектах:

  • такое анкетирование нельзя напрямую использовать в решении кадровых вопросов, связанных с повышением в должности или установлением заработной платы;
  • данная методика оценивает текущую ситуацию и показатели, она не может использоваться для ясного прогнозирования;
  • необходимость установления анонимности опрашиваемых.

В итоге основным моментом, который можно выделить в преимущество и недостатки данного метода — это возможность получить мнение широкого круга лиц, но только лишь субъективного характера.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector