Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Планирование и организация рабочего времени руководителя образец графика структура

Разработка графиков рабочего времени

Повышение эффективности использования труда персонала является одним из основополагающих факторов повышения производительности и в свою очередь подержания конкурентоспособности предприятия, а это возможно лишь при оптимальном соотношении рабочего времени и времени отдыха. Работу и отдых работников в течение месяца, недели, рабочего дня регулируют рабочими графиками. Разработка графиков представляет собой многокритериальную задачу включающую учет режимов труда и отдыха в соответствии с физиологическими особенностями человека и технологией производства. При составлении графиков выхода на работу учитывают продолжительность и специфику работы данного предприятия при этом руководствуются правовыми нормами, определяющими продолжительность рабочего дня для различных групп работников.

На предприятиях в различных сферах деятельности могут использоваться следующие виды графиков: линейные (сменные), ступенчатые (скользящие), графики суммированного месячного (недельного) учета рабочего времени, двух и более бригадные, графики неполного и прерывного рабочего дня и комбинированные.

Линейный график предусматривает одновременный приход всех работников на работу и одновременный уход с работы. При продолжительном рабочем дне он может быть сменным. Преимущество этого графика в том, что состав бригады постоянен и бригада отвечает за выполнение сменного задания. Однако в организациях с неравномерным распределением нагрузки в течение смены в часы «пик» персонал работает с перегрузкой, а в другие часы в их работе появляются простои (в качестве примера можно привести организацию работы бригад текущего ремонта в предприятиях пассажирского автомобильного транспорта).

Ступенчатый (ленточный или скользящий) график предусматривает выход персонала на работу в разное время. Его составляют после детального изучения производственного процесса в соответствии с технологическими особенностями.

Ступенчатый график предусматривает 7-8 – часовой рабочий день, в результате чего исключается переутомляемость персонала, создаются предпосылки для повышения культуры производства, качества выпускаемой продукции, роста производительности труда.

График суммированного недельного, месячного учета рабочего времени применяют в организациях с неравномерной загрузкой по дням недели или месяца, но при условии, что в течение месяца будет отработана соответствующая норма часов.

При суммированном учете рабочего времени количество отработанных часов в отчетном периоде, определяется суммированием количества отработанных часов в полных и сокращенных сменах.

(5.1)

где N п рд количество рабочих дней с полным временем смены t п см; N c рд – количество рабочих дней с сокращенным временем смены t с см.

Суммированный график также предусматривает работу персонала с удлиненным рабочим днем несколько дней подряд, с предоставлением в последующие дни продолжительного отдыха.

Разновидностью графиков суммированного учета является организации работы по 5-ти дневной неделе при 8-ми часовой рабочей смене. Организация работы двух и более бригад с полуторасменным режимом с продолжительностью смены 11 часов 40 минут и выходом на работу через день или два через два. Такая организация работы позволяет укомплектовать одинаковые по количественному и квалификационному составу бригады. Преимущество данной организации в том, что состав бригад в течение рабочей смены постоянен. При полуторасменном режиме устанавливаются два перерыва, длительность которых может быть до 2 ч.

На предприятиях с непрерывным технологическим процессом, в зависимости от сложности выполняемых работ, работа бригад может быть организована в полуторно – или трехсменном режиме.

Графики неполного рабочего дня устанавливаются на предприятиях имеющих дополнительные объемы работ требующих выполнения в определенное время. Оплата труда персонала работающего по графикам неполного рабочего производится почасовым тарифам. Для работы по графикам неполного рабочего дня целесообразней всего использовать пенсионеров, студентов, кормящих матерей и т.д., т.е. лиц, не имеющих возможность отработать полную рабочую смену.

Применение графика прерывного рабочего дня возможно только с согласия работника. В качестве примера можно привести работу водителей автобусов в утренние и вечерние часы максимального пассажиропотока, когда на маршруты выходят дополнительные автобусы для его освоения, в течение дня, когда пассажиропоток стабильный, эти автобусы отстаиваются.

Комбинированный график используется на предприятиях работающих более одной смены. В данном случае используется не один график выхода на работу, а несколько. Чаще всего комбинированные графики применяются на предприятиях торговли сферы обслуживания и общественного питания. Комбинированные графики могут включать как двухбригадные скользящие, так и линейные, что позволяет обеспечить нормальный режим труда и отдыха персонала, повысить качество обслуживания клиентуры, исключить сверхурочную работу и добиться повышения производительности труда.

Рассмотренные варианты разработки графиков рабочего времени применимы для персонала непосредственно занятого в производственном процессе (линейные руководители, производственный и обслуживающий персонал), так как на любом производстве определена численность всех категорий работающих в соответствии с производственной программой трудоемкостью и нормами выработки.

Процесс регламентации управленческого труда, когда осуществляется повсеместный переход от экстенсивных к интенсивным методам ведения хозяйства является наиболее сложным. Эффективная организация труда руководителя позволяет не только производительно использовать трудовые ресурсы в самой системе управления, но и существенно повлиять на показатели использования совокупного работника. Именно такое комплексное рассмотрение данного вопроса отражает его значение в условиях рыночных отношений.

В интересах общества особенности рыночных отношений обусловливают необходимость системного использования закона экономии времени. Механизм его действия все в большей мере охватывает, начиная с первичного звена – предприятия (организации), все стороны производственной системы: техническую, социальную, экономическую и организационную.

Разработка теоретической концепции экономии времени в управлении имеет общеэкономическое значение, так как способствует изучению условий эффективности функционирования экономики.

От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, компьютерной техники и т.д.

Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает возможность анализировать использование своего рабочего времени, составлять обоснованные графики личной работы.

Независимо от типа графика рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой. В график рабочего дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ. Для выполнения работ, требующих наибольших творческих усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т.е. период врабатываемости.

Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, можно отвести предобеденное время или конец рабочего дня.

Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания носят информативный характер.

Особое время следует выделить для решения творческих и перспективных вопросов (в области техники, технологии, экономики), просмотра литературы.

Целесообразно предусмотреть чередование работ, различных по характеру. Практически продолжительность одного вида деятельности не должна превышать 1,5-2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода.

В график рабочего дня руководителей высшего уровня управления необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т.п.).

В графике рабочего дня всех руководителей целесообразно предусматривать резервное время. Необходимо выделить часы для приема подчиненных по служебным вопросам. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведение совещаний, отведя для них определенные дни и часы. Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться.

Дата добавления: 2016-01-07 ; просмотров: 3233 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

План и распорядок рабочего дня

План и план—график рабочей недели сами по себе тоже не решают всех практических задач планирования. Остаются еще учет текущих дел и планирование каждого отдельного дня, не похожего один на другой, несмотря на любую регламентацию. Выборка делается из списка дел на месяц, плана—графика недели и из за­писей текущих дел.

Руководитель должен лично ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаться к наступающему рабочему дню.

Этот реальный рабочий план на день должен состоять из вре­менных блоков, заполненных А-делами, исполнению которых не должны помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на руководителя, следует вмещать в те временные блоки, в которых запланировано выполнение Б- и В-дел. Тогда уже эти Б- и прежде всего В-дела руководитель может и не выполнять.

Никому не позволяйте прервать А-занятие. Если руководитель добился успеха, и притом большого, его никто не станет спрашивать, почему он не выполнил те или иные Б- и В-дела. Его будут уважать, он станет респектабельной личностью, его будут ценить и не захотят потерять.

Если руководитель выполнил некоторые дела Б и В, но едва приступил к выполнению А-дел, вследствие чего обнаружатся лишь незначительные успехи, никто не похвалит его за выполне­ние Б- и В-дел. Его будут ценить не слишком высоко.

Сколько часов в день можно запланировать для выполнения той или иной работы? Если распорядок дня в основном «свободен» от различных неожиданностей, руководитель спокойно может выделить 6 ч. Если неожиданности не только не исключены, но даже и возможны, следует ограничиться 3 или 4 ч.

Те, кто полагают, что их распорядок дня вообще не допускает никакого планирования, могут прибегнуть к планированию «клином». Начинать планирование следует с одного-единственного часа в день. Это может позволить себе каждый. Когда появится опыт планирования, можно перейти к 2 часам и т.д.

Хорошо зарекомендовал себя следующий метод: планировать время следует таким образом, чтобы в каждый час 15 мин остава­лись свободными и их можно было бы использовать для телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и отдыха и т.п. Благодаря этому распорядок дня станет гибким, можно будет многое сделать сверх плана. А план работы на день, согласованный накануне с секретарем, является прекрасным стимулом для тех, кто медленно раскачивается.

На основе действующего в организации единого распорядка рабочей недели руководитель разрабатывает личный режим труда — такой уклад деятельности, в котором необходимо учитывать возможность утомления в разные периоды рабочего дня и в связи с этим изменения характера труда и перерывов для отдыха (табл. 19).

Читать еще:  Профессия Водитель Шофёр где учиться зарплата плюсы и минусы

Режим дня — это такая организация деятельности, которая рационально делит сутки на определенные отрезки времени, отведенные для работы, самообразования, питания, отдыха и др. Режим является своеобразным жизненным порядком. Его значение заключается в том, что человек, следующий ему, не упустит и не забудет важных дел, получит уверенность в успехе своих дел (табл. 21).

Таблица 21 Примерный укрупненный режим рабочего дня мастера

Вид деятельностиВремя работы, чВид деятельностиВремя работы, ч
Подготовительная работа7:45—8:00Управление производством13:00—14:00
Управление производством8:00—9:50Работа с документацией14:00—14:50
Отдых9:50—10:00Отдых14:50—15:00
Работа с документацией10:00—11:00Управление производством15:00—17:00
Управление производством11:00—12:00Заключительная работа17:00—17:15
Обеденный перерыв12:00—13:00

Режим создает в жизненном укладе, деятельности руководителя определенный ритм, позволяет выработать устойчивые положительные привычки, сокращает затраты времени на вхождение в работу, выбор того, чем заняться, и т.п. Режим дня должен не только соблюдаться, но и уточняться, улучшаться, превращаясь постепенно в постоянные нормы жизненного уклада.

Например, подготовительная работа у мастера строительной организации может включать обход участка и проверку состояния техники безопасности и выполнения противопожарных ме­роприятий; обеспечения рабочих средствами механизации, строительными материалами; своевременности выхода рабочих на работу и их расстановки по рабочим местам; выдачи из кладовой материалов, инструмента, инвентаря, спецодежды, а также проведение инструктажа рабочих перед началом работы и др.

Например, управление строительной организацией включает, прежде всего, организацию работы бригад и организацию рабочих мест, контроль за наличием конструкций и материалов, за применением и правильным использованием инструмента, инвентаря, соблюдением требований техники безопасности, организа­цию состязательности в коллективе, мобилизацию коллектива на выполнение плановых заданий и обязательств, другие виды работ и функции в соответствии с Положением о мастере.

Во второй половине рабочего дня мастер переносит основные акценты на обход участка с целью контроля качества, приема выполненных работ, подготовки к следующему рабочему дню.

Если в первой половине дня работа с документами ориентируется прежде всего на изучение справочно-нормативной и специальной литературы, оформление оперативной документации, заполнение табеля, то в конце рабочего дня основное внимание следует уделить составлению заявок на материалы, анализу итогов рабочего дня, планированию работы на очередной день, подготовке заданий бригадам и др.

Заключительная работа предусматривает сдачу смены, заполнение журнала работ.

Установление определенного регламента, четкого распорядка рабочего времени способствует организации времени руководителя. Практика составления рабочих графиков дня и недели, а иногда и месяца дисциплинирует труд не только самого руководителя, но и руководимого им коллектива.

Для выполнения постоянных обязательных видов работ руководитель намечает определенное время дня или определенный день недели. Например, ежедневно планируются в определенное время обход рабочих мест, оперативное совещание, работа с документами и др.

Распорядок рабочей недели (табл. 19) регламентирует личную работу руководителя. Соблюдение его обеспечивает полноту выполнения запланированных работ. В недельном плане для руководителя строительной организации должны найти место следующие дела:

— рассмотрение состояния финансового положения;

— проверка выполнения директивных графиков строительных работ;

— посещение строящихся объектов и анализ дел на них;

— проверка выполнения планов работы с кадрами, улучшение условий труда, быта и отдыха;

— проверка выполнения плана организационно-технических мероприятий;

— прием работников по личным вопросам;

— прием посетителей из сторонних организаций;

— рассмотрение проектно-сметной документации, проектов про­изводства работ, проектов организации строительства и др.;

— оперативные совещания по анализу состояния дел и др.

В недельном плане следует предусмотреть время для ежедневного решения текущих вопросов с субподрядными организациями, поставщиками, смежниками и собственными подразделениями.

Для непредвиденных работ, решения оперативно возникших текущих вопросов планируются резерв времени и соответствую­щие периоды рабочего дня.

На первых порах руководителю не следует создавать жесткого распорядка дня, можно запланировать только основные работы. Пересматривая график рабочего дня в процессе работы, он совершенствует, уточняет его и впоследствии меняет график уже значительно реже.

Все планы должны, в конечном счете, учитывать выполнение текущих дел и планирование каждого конкретного дня.

Форма записи текущих дел во многом влияет на четкость планирования. Нужно выбрать ту форму записи, которая в наибольшей степени отвечает реальным условиям работы руководителя. Наиболее удобной является такая форма, в которой имеется сетка времени.

На основе месячного плана и распорядка рабочей недели со­ставляется ежедневный рабочий план (табл. 22 и 23).

Таблица 22 Вариант формы рабочего плана руководителя на« » 200 г.

Чтобы перейти к конкретным рабочим планам на каждый день, руководителю нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу: каким временем он располагает, какое время необходимо на те или иные виды работ, в какой последовательности их следует выполнять, каким образом распределять время в пределах рабочего дня.

Одним из полезных технических приемов планирования личного труда руководителя является применение «Дневника личной работы». Он представляет собой записную книжку в виде общей тетради и состоит обычно из трех разделов. Первый предназначен для записей справочной информации (телефоны, адреса и т.д.), второй включает план наиболее важных дел года, а также планы личной работы на месяц, неделю, каждый день с учетом выполненных работ по времени. Третий раздел предназначен для общих записей.

Таблица 23 Рабочий план руководителя на день « » _ __ 200 г.

Планирование и распределение рабочего времени руководителя

Михаил Григорьевич Лапуста, кандидат экономических наук, профессор; заведующий кафедрой Государственного университета управления, действительный член Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России.

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем, должны быть:

реалистичными и конкретными;

ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями «управляют» случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Какова основная цель данного периода?

Каким количеством времени он располагает?

В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

правило основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя; она носит название период запланированной активности. Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность — это период спонтанной активности;

Читать еще:  Расторжение трудового договора последним днем отпуска в 2021

анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

регулярность и системность планирования;

письменная форма формируемого плана;

перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т. д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80 : 20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

решение задач в соответствии с их неотложностью;

достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять руководителю правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

Группа задач А — срочные/важные;

Группа задач Б — срочные/менее важные;

Группа задач В — менее срочные/важные;

Группа задач Г — менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

Организация рабочего времени руководителя

Дела, которыми занимается руководитель во время рабочего дня, также можно подразделить на повторяющиеся и неповторяющиеся.

Повторяющиеся дела планируют посредством постоянно действующего недельного графика работы руководителя. В недельный график включаются постоянно повторяющиеся из недели
в неделю мероприятия и виды деятельности (например, все еженедельные совещания, проводимые руководителем или с его участием) с указанием времени, отводимого на каждое мероприятие.

Разработка недельного графика, как правило, поручается секретарю. Секретарь разрабатывает график с учетом указаний руководителя. При создании графика необходимо обратить внимание
на следующие аспекты:

— особенности стиля работы руководителя;

— специфика внутреннего трудового распорядка организации для обеспечения эффективного взаимодействия руководителя с сотрудниками фирмы и представителями сторонних организаций
в течение рабочего дня;

— сбалансированность по затратам времени на отдельные виды деятельности;

— обеспечение необходимого ресурса личного рабочего времени руководителя.

Важным моментом является сбалансированность по затратам времени на отдельные виды деятельности. На более важные виды деятельности необходимо планировать больше времени,
на менее важные, административно-организационные, оперативные мероприятия — меньше,
не допускать расходования основного времени руководителя на решение мелких второстепенных вопросов, которые успешно могут быть решены другими сотрудниками. Для решения этой проблемы может разрабатываться баланс времени руководителя по видам деятельности. Но составление подобного баланса — задача не для начинающего секретаря.

Очень важным при разработке недельного графика является обеспечение необходимого ресурса личного рабочего времени руководителя. Личное рабочее время необходимо руководителю для подготовки и принятия решений по перспективным вопросам, для дополнительного анализа важнейших проблем, требующих особого подхода. В научных организациях личное рабочее время необходимо для ведения научной работы. Если не обратить на этот аспект должного внимания, важнейшие проблемы растворятся среди текущих дел. Руководитель будет уделять неоправданно много времени решению тактических, а не стратегических проблем.

Читать еще:  Как написать в резюме должность если не знаешь какую

Неправильно считать, что во время личной работы руководитель не осуществляет контактов
с персоналом. Различные мероприятия (от коротких встреч или переговоров по телефону
до длительных совещаний) могут иметь место и в это время. Существует только одна принципиальная особенность: все эти мероприятия осуществляются исключительно по инициативе руководителя.

Разработанный недельный график утверждается руководителем и доводится до сведения всех сотрудников организации. В обязанности секретаря входит обеспечение соблюдения недельного графика работы руководителя (напоминание о совещаниях, организация приема посетителей и т. п.).

Неповторяющиеся мероприятия руководитель планирует с помощью ежедневника. Руководитель, имеющий опытного секретаря, формирует только алгоритм своего рабочего дня в виде перечня основных событий, планируемых на день. Секретарь на основе этого перечня составляет план работы руководителя на текущий день. Секретарь обеспечивает (или стремится обеспечить) выполнение плана работы, осуществляет контроль за реализацией намеченных мероприятий
и организует выполнение тех или иных мероприятий. Не случайно работа секретаря называется организационным обеспечением деятельности руководителя.

ПРИМЕРНАЯ СХЕМА РАБОЧЕГО ДНЯ СЕКРЕТАРЯ

ПЕРВАЯ ПОЛОВИНА ДНЯ

1. Приход на работу за 15 мин. до прихода руководителя для того, чтобы привести себя
в порядок, проверить состояние рабочих мест (своего и руководителя), составить или уточнить план на предстоящий день.

2. Подборка в соответствии с планом нужных документов и дел.

3. Рассортировка и регистрация полученной корреспонденции.

4. Подготовка вариантов возможных ответов или распределение по исполнителям
не сложных документов.

5. Просмотр поступивших обзоров, отчетов, ведомственных изданий, приглашений,
а также сообщений о конференциях, встречах, юбилейных торжествах и других мероприятиях.

6. Доложить руководителю о полученной корреспонденции.

7. Уточнение вместе с руководителем содержания намечаемых мероприятий не текущий день и на следующий.

8. Передача по телефону (или лично) указаний руководителя соответствующим исполнителям об истекающих сроках исполнения документов.

9. Работа с посетителями, телефонные переговоры (в течение всего дня).

10. Подшивка исполненных документов в дела.

11. Выполнение работ на компьютере

12. Организация копирования документов в соответствии с указаниями руководителя.

ВТОРАЯ ПОЛОВИНА ДНЯ

13. Продолжение работы с посетителями и на телефоне.

14. Сбор и подготовка для подписи исполненных документов.

15. Уведомление руководителя об исполненных документах.

16. Обработка и отправка исходящих документов адресатам.

17. Наметить мероприятия на следующий день.

КОНЕЦ РАБОЧЕГО ДНЯ

18. Просмотр своего ежедневника и информирование соответствующих отделов
о необходимости подготовки к проведению определенных мероприятий (прием делегации, подготовка к совещанию, заказ гостиницы и т.п.).

19. Если руководитель остается работать после окончания рабочего дня – обеспечение его всей необходимой информацией, материалами.

20. Приведение в порядок своего рабочего места.

Расчет штатной численности

В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

  • нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
  • плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
  • среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
  • фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
  • штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
  • явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.

Начисляйте зарплату и ведите кадровые документы в Контур.Бухгалтерии. Учет, налоги, зарплата, отчетность с отправкой через интернет в одном сервисе.

Штат организации: цели и нормативы расчета

Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Методики расчета штатной численности

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

  • времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
  • нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
  • времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
  • численности — число работников, которых может организовать один менеджер.

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Штатная численность=Общие затраты времени за год (ч)/Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч)×Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п.

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100 .

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

  • какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
  • сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
  • какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе — бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector