Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как создавать HRотчеты которые будут полезны руководству компании?

Отчет о проделанной работе: образец

Трудовой процесс состоит из постановки задач руководителем и их выполнения сотрудником компании. Время от времени каждый работник составляет отчет о проделанной работе. Периодичность зависит от внутренних правил предприятия, также как и форма. Не стоит недооценивать значимость этого документа для руководства.

В этой статье мы рассмотрим то, как правильно оформить отчет о проделанной работе, образец заполнения документа и некоторые советы по его составлению.

Почему нужно уметь правильно отчитаться о работе

Рабочий процесс можно представить в виде сложного механизма, в котором каждый сотрудник компании является шестерёнкой. В этом примере руководитель организации выступает инженером, который обязан следить, чтобы все механизмы работали слаженно и как можно быстрее.

В реальной жизни начальникам довольно-таки сложно оценить, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой, если они не видят результатов труда. Поэтому почти на всех предприятиях руководство обязывает каждого сотрудника регулярно составлять отчет о проделанной работе. Зачастую этот документ создаётся с периодичностью в 1 неделю. Таким образом, начальство может увидеть, чем занимались работники, а также насколько они были полезны предприятию.

Неправильный пример

Составляется документ в свободной форме. Возможно, именно поэтому и встречается большое количество отчетов, которые ни о чем не говорят руководству или заставляют думать о том, что рабочий не справляется с возложенными на него функциями. При этом конкретный сотрудник может быть реальным трудягой и перевыполнять свой план. Виной всему − неправильно составленный отчет о проделанной работе. Образец такого документа приведём ниже.

“Кому: начальнику планового отдела Иванову П. М.

От кого: экономиста 1 категории планового отдела Петрова Ю. Р.

Вид документа: отчет о проделанной работе за период с 15.02.16 по 19.02.16 г.

Было выполнено следующее:

  • осуществлены хронометражи рабочего времени производственного цеха;
  • внесены в рабочую программу результаты хронометражей;
  • рассчитаны новые нормы времени;
  • составлены ответы на запросы инспекций по охране труда, а также нескольких клиентов;
  • принято участие в конференции по вопросам повышения эффективности труда на предприятии.

Дата составления: 19.02.16 г.

Подпись: Петров Ю. Р.”

Если работник составит отчет о проделанной работе подобным образом, то руководство будет считать, что он недостаточно загружен.

Какие бывают ошибки?

Указанный выше пример отчетливо показывает стандартные ошибки при составлении подобного рода документов.

Основными из них являются:

  • отсутствие перечня задач, которые ставились на исполнение;
  • нет планов на следующий отчётный период;
  • отсутствие конкретики;
  • нет никакого анализа;
  • безынициативность сотрудника подчеркивается отсутствием предложений в своей области работы.

Указанные выше требования нужно использовать как при составлении недельных форм, так и тогда, когда формируется отчет о проделанной работе за год.

Подходящий вариант

Вероятно, что с первого раза составить качественный отчет не получится. Для того чтобы вам было легче это сделать, приводим пример того, как нужно было написать отчет руководителю о проделанной работе, указанный в первом примере:

“Кому: начальнику планового отдела Иванову П. М.

От кого: экономиста 1 категории планового отдела Петрова Ю. Р.

Отчет о результатах труда за (15.02.16-19.02.16 гг.)

На отчетную неделю передо мной были поставлены следующие задачи:

  • Осуществить хронометраж работ производственного цеха, на которые отсутствуют либо устарели действующие нормы времени.
  • На основании проведенных замеров подготовить к утверждению новые нормы по работам соответствующего структурного подразделения.
  • Принять участие в конференции по вопросам повышения эффективности труда на предприятии, запланированной на 18.02.2016 г., подготовить вопросы и предложения.

Все поставленные задачи были выполнены, а именно:

  • проведено 5 хронометражей и составлено такое же количество новых норм по работам производственно цеха;
  • было принято участие в конференции, служебная записка с предложениями прилагается.

Также проводилась работа со входящей документацией, а именно:

  • Составлено 2 ответа на запросы ИОТ.
  • Даны ответы на письма гр. Юрьева А. А., Жакова С. И., Милеевой К. Б.

На период с 22.02.16 по 26.02.16 г. запланирована командировка с целью проверки работы структурного подразделения Печерского филиала.

Дата составления: 19.02.16 г.

Подпись: Петров Ю.Р.”

Согласитесь, что этот вариант отчёта и читается лучше, и руководству видно, насколько же хорошо трудится один из сотрудников.

Как писать отчёты на более продолжительные периоды?

Конечно, период в одну неделю красиво расписать на бумаге не трудно. Сложнее составить отчет о проделанной работе за полугодие или даже год. Однако сделать это легче, чем может показаться на первый взгляд. К примеру, если у вас за необходимый период есть недельные отчеты, то можно их благополучно использовать.

Максимальный объём − 1 лист формата А4

При этом стоит постараться несколько укрупнить информацию, чтобы результат поместился на 1-2 страницы. В том случае, если недельные итоги в организации не проводятся, но вас обязали сформировать отчет о проделанной работе за год, не стоит паниковать и биться в истерике.

Вся информация есть вокруг вас: посмотрите историю сообщений в журналах регистрации документов или в электронной почте, откройте папку с вашими отчётами, изучите командировочные листы. Всё это поможет вспомнить те подвиги, которые были вами совершены на протяжении рабочего года.

Подведём итоги

Выше мы привели некоторые примеры того, как написать отчет о проделанной работе. Главное − это изложить выполненные операции с указанием количественных характеристик (столько-то раз или такое-то число штук и т. п.). Таким образом, вы поставите руководство в известность о том, сколько именно работы вам удалось выполнить.

Нельзя забывать в начале отчёта указать перечень конкретных задач, которые вам довели для исполнения. Немаловажной частью является и завершение отчёта. Обязательно напишите то, что хотите реализовать на работе в ближайшее время. Этим вы покажете, что смотрите шире, чем только на область своих непосредственных обязанностей и функций, которые необходимо выполнять согласно должностной инструкции.

Можете также рассмотреть пример, указанный выше.

Для того чтобы было легче составлять такие отчёты, можете в блокнотике либо электронном документе ежедневно записывать проделанную работу. На эту мелочь вы потратите всего лишь 3-5 минут в день. Это не так уж много. Однако за счёт таких записей вы в дальнейшем без проблем сможете создать отчёт о своей работе за любой период.

Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов

Чтобы создать систему продаж в компании, нужно придерживаться сразу нескольких принципов: анализировать расходы и доходы на каждом этапе сделки, следить, чтобы система масштабировалась и приносила прибыль. Делимся с вами пошаговой инструкцией о том, как построить отдел продаж с нуля — от первого сотрудника до готового механизма, который отлаженно работает.

Шаг 1. Создайте план продаж

В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.

Как прогнозировать продажи

Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.

Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:

  • Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.

Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.

Три плана вместо одного

Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».

Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.

Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.

Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.

Читать еще:  Увольнение инвалида 3 группы по инициативе работодателя можно ли?

План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников

  • Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.

Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.

Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.

Шаг 2. Продумайте организационную структуру

Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.

Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников

Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж

Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут

KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.

При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Шаг 5. Внедрите CRM-систему

CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.

Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

  • Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
  • Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
  • Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:

В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.

Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».

Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

  • План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
  • Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
  • Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.

Шаг 8. Наладьте процесс найма

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

  • Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
  • Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

Шаг 9. Создайте систему обучения

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

  • Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
  • Эффективность персонала растет вместе с навыками.
  • Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.

Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.

Читать еще:  Особенности регулирования социальнотрудовых отношений в условиях развития нестандартной занятости

Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.

Масштабируйте отдел дальше

Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Что хочет руководитель, или как составить идеальный отчет?

«Мне сложно готовить отчеты». «Я не понимаю, что хочет от меня начальник». «Мои предложения не устраивают моего руководителя». Такие слова можно услышать от удрученных сотрудников после неудачного совещания или доклада. Но выход есть, и научиться делать отчеты и предложения для руководителей можно легко. В этом помогает один из тренингов МГУУ Правительства Москвы по развитию навыков деловой коммуникации.

Алгоритмы, шаблоны, правила, схемы – это не скучные термины, а мощный арсенал инструментов, которым учат пользоваться на тренинге «Подготовка отчетов и предложений для руководителей».

Хотите, чтобы начальник услышал вас и сразу понял суть ваших идей? Увидел прекрасные результаты проделанной работы? Для этого, как говорят ведущие тренинга, стоит освоить простой алгоритм действий:

  • проанализировать потребности руководителя;
  • сформулировать цель;
  • построить структуру;
  • использовать понятный текст, диаграммы и схемы;
  • проверить документ перед отправкой.

    Соблюдая эту последовательность, можно научиться делать отчеты оперативно и максимально содержательно. На тренинге подробно разбирают каждый пункт.

    «Наш тренинг базируется прежде всего на понимании смысла каждого действия, – говорит автор и разработчик программы, ведущий эксперт Управления обучения и развития персонала МГУУ Правительства Москвы Илья Малисов. Специалисты не всегда могут четко определить, для чего готовится отчет, чего ждет от вас руководитель, какую цель преследуете вы сами. А ведь ответы на эти вопросы и есть основа, на которой и строится документ».

    Для чего анализировать потребности руководителя?

    Чтобы понять, какую информацию необходимо включить в документ. Знаете ли вы:

  • Для чего руководитель запросил отчет или предложение?
  • Насколько хорошо он знаком с темой?
  • Какая информация необходима получателю: конкретные цифры, факты, динамика показателей или живые примеры, мнения, комментарии?
  • Какие могут быть вопросы и возражения?

    На все эти вопросы участники тренинга учатся отвечать, а значит, понимать главную цель документа.

    «Съесть слона по частям»

    Продолжительность тренинга – 18 часов. Он разбит на три дня и максимально насыщен практическими заданиями. Для их решения необходимы буквально бойцовские качества. К примеру, в борьбе с лишними словами и сложными грамматическими конструкциями. Если усвоите все правила, то вместо заковыристо-путаного «Ивановым произведено осуществление процедуры выдачи документов» в отчете появится лаконичное «Иванов выдал документы».

    Работа со списками помогает, как говорит Илья Малисов, «съесть слона по частям». То есть по четкой структуре изложить массивный аналитический материал документа. А, используя, например, «Магическое число 7±2» («кошелёк Миллера»), вы точно будете знать, что вашу информацию запомнят и поймут.

    Подача цифр – особое искусство. Слушатели учатся выбирать варианты диаграмм в зависимости от цели отчета и типа сравнения данных. Также участники совершенствуются в построении схем. Это помогает визуализировать описание процесса, его этапы и результаты. Восприятие вашего отчета или проекта будет быстрым и целостным, а значит, сэкономит время вашего руководителя.

    Рекомендации, как сделать текст четким и понятным:

  • используйте списки;
  • избегайте сложных грамматических конструкций;
  • замените громоздкие таблицы диаграммами;
  • изобразите процессы и взаимодействия с помощью схем.

    Результат превосходит ожидания?

    Участники приобретают опыт четкого структурирования информации. Они учатся представлять один и тот же материал шестью-семью разными способами. И спорят уже не о трудностях составления документов, а о том, какой из них можно было бы еще усовершенствовать. С багажом полученных знаний и навыков подготовка отчетов превращается из рутины в интересную работу.

    Из отзывов слушателей:

    «Теперь я понимаю, как правильно готовить отчет. А значит, мне как руководителю будет проще ставить задачи своим подчиненным, объяснять, что необходимо в нем отразить».

    «Этот тренинг помогает по-новому подойти к, казалось бы, рутинному процессу. Особенно важно было научиться определять «фокус» отчета – его главную тему и задачи».

    «Структурирование информации, визуальные опоры и сокращение текста – все это я буду теперь использовать более осмысленно».

    «Использование технологии постановки целей SMART – стало открытием. Составление документа по ее принципам намного упростит работу».

    Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые

    Евгений Севастьянов

    Управленческий опыт: 18 лет
    Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

    Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

    генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

    кому: собственникам, топ-менеджерам

    Как симуляция бурной деятельности может быть принята руководителем за результат работы

    “Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — такие волнующие мысли зачастую не дают покоя руководителю. Откуда бы им взяться?

    С внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?

    Дело в том, что опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы понять, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать подробный устный расспрос, “чем”, “как”, “когда”, с “какими результатами” и “кто” занимался. На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?

    Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты в формализованном виде для каждого сотрудника.

    • Рабочие отчёты: описание технологии и выгоды
    • Ключевые принципы рабочих отчётов
    • Выгоды от ежедневных отчётов для руководителей
    • Выгоды от ежедневных отчётов для подчинённых
    • Требования к составу рабочего отчёта
    • Пример рабочего отчёта
    • Пример результата задачи
    • Дополнение к рабочему отчёту
    • Последовательность внедрения рабочих отчётов
    • Когда рабочий отчёт может быть лишним
    • Насколько часто рекомендуется проверять рабочие отчёты сотрудника?

    Рабочие отчёты: описание технологии и выгоды

    Технология рабочих отчётов проста, “как дважды два”. Каждый сотрудник по итогам своего рабочего дня должен предоставить отчёт с полным списком сделанных задач и затраченным на каждую из них временем вместе со ссылкой на результат работы.

    Напоминаю, что рабочие отчёты являются частью более масштабной технологии — “Организация работы сотрудников с учётом рабочего времени по задачам с помощью планов и отчётов и их разбора со стороны руководителя”. Общая технология состоит из следующих элементов:

    • Ежедневное планирование для сотрудников: организация и требования к формату. Подробнее читайте в статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)” .
    • Анализ, оценка и корректировка планов сотрудников, обсуждение планов с руководителем. См. статью “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.
    • Ежедневные отчётность для сотрудников: организация и требования к формату. Об этом я и рассказываю в этой статье.
    • Анализ, оценка и выводы из отчётов сотрудников. Подробнее в “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

    Ключевые принципы рабочих отчётов

    1. Сотрудники должны делать отчёт по своей работе ежедневно вне зависимости от своей квалификации, должности и ещё каких-либо факторов.
    2. Отчёты должны отправляться строго в конце текущего дня (которому соответствует отчёт)
    3. Отчёт должен быть предоставлен в электронном виде и сохранён, чтобы у руководителя была возможность его подробно разобрать.
    4. Любой вышестоящий руководитель должен иметь возможность просмотреть отчёты всех своих подчинённых.
    5. Отчёт должен быть настолько подробным, насколько это необходимо для возникновения прозрачности в выполненных работах без дополнительного обсуждения с сотрудником.
    6. Руководитель оставляет за собой право разбирать отчёт, задавать вопросы по методам выполнения задач и оценивать качество и эффективность выполненной работы.
    Читать еще:  Инженерметаллург — описание профессии где учиться и зарплата

    Выгоды от ежедневных отчётов для руководителей

    • 100% прозрачность действий каждого сотрудника по итогам рабочего дня, недели, месяца и т.д. Теперь нет необходимости в устных опросах: “а что вы делали?”.
    • Возможность отложенной проверки деятельности сотрудника. Далеко не всегда есть возможность проверять всех и сразу. Теперь можно открыть рабочие отчёты и узнать, что сделал менеджер Иван Петров за прошедшие 2 недели в течение каждого рабочего дня.
    • Ощутимый рост производительности сотрудников, ибо теперь можно спрашивать за каждую “десятиминутку” 8-ми часового рабочего дня.
    • Значительная экономия времени как руководителя, так и подчинённого за счёт отсутствия многочасовых опросов, “кто и что делал”.
    • Быстрая возможность отсева слабых, не справляющихся и не трудолюбивых сотрудников среди вновь нанятых и вышедших на испытательный срок. Теперь их результаты — “как на ладони” по итогам каждого дня.
    • “Старожилам” компании расслабиться и почивать на лаврах тоже не удастся. Их рабочие отчёты расскажут за них всё сами.
    • Снижение уровня стресса руководителя из-за “невозможности провести проверку”, т.к. теперь можно оценивать результаты каждого сотрудника в удобное время.

    Выгоды от ежедневных отчётов для подчинённых

    • Непрерывный процесс получения знаний и опыта от своего руководителя. Как следствие: резкое развитие как профессиональных, так и личностных навыков. Фактически руководитель становится учителем-наставником, с которым вы на регулярной основе думаете совместно: о новых и более эффективных способах решения задач; как дальше развить свои “точки роста” и усилить “слабые места”; о допущенных ошибках и предотвращении появления новых.
    • Привычка работать “профессионально”, что во все времена очень ценится на рынке труда: прокачиваются навыки планирования, тайм-менеджмента, степень ответственности за свои действия.
    • Возможность самостоятельной оценки своей эффективности. Сотрудник всегда может посмотреть собственный рабочий отчёт, проанализировать его и наметить шаги по своему дальнейшему развитию.
    • Более быстрый карьерный рост тех, кто трудолюбив и работает качественно. Понятная и прозрачная демонстрация результата руководителю. Теперь с ним нет необходимости регулярно пить пиво и париться в бане, чтобы рассказать о своих достижениях, — всё наглядно видно. Система отчётов в организации значительно снижает влияние мастеров подковёрных игр и “любимчиков”.

    Требования к составу рабочего отчёта

    1. Название выполненной задачи. Из него должно быть понятно, какая работа была выполнена. Например: “Оплатить счёт на покупку оргтехники для бухгалтерии”.
    2. Достигнутый результат. (пример: «Счёт оплачен частично, т.к. у продавца не было в наличии двух сканеров»). Если результат НЕ достигнут, то рядом с информацией о возникновении и реакции на возникшую проблему/задачу должна быть информация, каким образом и когда эту проблему планируется решить, и как её избежать в будущем.Также необходимо указать, какие регламенты/стандарты требуют дополнений/изменений/создания, и сразу же поставить себе в план соответствующие задачи. В новых задачах должна быть ссылка на текущую в качестве базовой-источника.
      • Основной принцип: у каждой задачи должен быть результат. Там, где это возможно, результат должен быть в формализованном виде (например: если сотрудник проводит собеседование, то в качестве результата работы: список отобранных кандидатов и краткая информация о них + список тех, с кем он поговорил).
      • Если задача подразумевала работу с документами, файлами или другой информацией, необходимо поставить прямую ссылку на эти документы, либо на папку или место, где они хранятся.
      • Важно для руководителей! Во всех задачах, связанных с управлением (например: изучение планов и отчётов других сотрудников, контроль и т.д.), обязательно указывать краткие итоги: достижения, недостатки, тенденцию и т.д. Пример “Задача: Проанализировать отчёты сотрудника Ивана Петрова за 2 недели. Выводы: “Нет предложений по некоторым задачам на улучшение регламентов. Петров с выводами ознакомлен и взял на себя обязательства обратить внимание и формулировать свои предложения более подробно”.
      • При изучении каких-либо материалов, посещении конференций, встречах с партнёрами и т.д. должен быть составлен краткий конспект + поставлена ссылка на него в отчёте.
    3. Время, затраченное на выполнение задачи. Рядом с каждым достижением в скобочках необходимо указать время, затраченное на выполнение задачи.
      • Если у исполнителя есть ощущение, что итоговое время, затраченное на выполнение задачи, может вызвать вопрос у руководителя, необходимо сразу пояснить, “почему затрачено так много времени”. (Пример: Задача: Выставление и отправка счёта Клиенту. Время: 1 час. Пояснение: На выставление счёта затрачен 1 час времени из-за необходимости 3 раза пересогласовывать формулировку с Клиентом по его инициативе)

    Пример рабочего отчёта

    На примере продемонстрирован список задач из отчёта, сделанного в Битрикс24 (система позволяет централизованно работать в рамках компании и учитывать время по задачам). При должной организации планирования и учёта рабочего времени по задачам, все отчёты будут формироваться автоматически.

    Пример результата задачи

    Как видно из примера, здесь есть ссылка на результат, а также дополнительное пояснение, на что было затрачено время.

    Дополнение к рабочему отчёту

    В конце каждого рабочего отчёта необходимо поставить следующую фразу (DD — дата; MM — месяц; YY — год; HH:MM — формат часы + минуты).

    Итого за DD.MM.YY:
    1) Отработано в офисе: HH:MM
    2) Отработано из дома: HH:MM
    3) Итого отработано: HH:MM
    4) Больничный: HH:MM
    5) Часы за свой счёт: HH:MM

    Правила для дополнения к отчёту (на примере моей компании)
    • В рамках одного рабочего дня (сутки) “Итого отработано” и “Больничный” может превышать 8 часов, только если больничный равен нулю).
    • В рамках одного рабочего дня (сутки) “Итого отработано” и “Часы за свой счет” в сумме должны давать 8 часов, не больше.
    • Например, отпросился на 01:19, обед сократил до 00:25 вместо 01:00, рабочее время под конец дня составило — 07:19. В «Часы за свой счет» писать «00:41» плюс комментарий: отпросился на 01:19, обед 00:25 вместо 01:00 (т.е. фиксировать все отклонения от стандартов рабочего времени).
    • Время, проведённое в командировке, или поездка по рабочим вопросам считается также в строке “Отработано в офисе”.
    • В строке, где время равно нулю, ставится 0:00
    • Для скорости добавления фразы её необходимо копи-пастить из предыдущих отчётов, меняя время.

    Последовательность внедрения рабочих отчётов

    Внедрить ежедневные отчёты в повседневную работу подразделения/компании бывает крайне сложно, а порой и невозможно без параллельного проекта по внедрению регулярного менеджмента. Подробности о регулярном менеджменте читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.Здесь же я кратко обозначу 2 основных этапа:

    1. Первый этап (длительность: 2-3 недели): сотрудники обязаны фиксировать в отчётах пять наиболее крупных выполненных задач с указанием времени на каждую из них. Реализация: GoogleDocs или текстовые редакторы, возможно сразу система постановки задач.
    2. Второй этап (длительность: 3 недели и далее): сотрудники обязаны фиксировать в отчётах все задачи с указанием затраченного времени. Реализация: Битрикс24 или другая система постановки задач.

    Когда рабочий отчёт может быть лишним

    Для профессий, где выполняются однотипные повторяемые действия, имеет смысл вместо отчёта вводить норму на количество выполненных задач. Изначально оценивается желаемое среднее время на выполнение одной задачи. Далее норма вычисляется путём нехитрого действия: разделить на .

    Например, у оператора колл-центра может быть норма: 90 звонков в день, 4 продажи и т.д. В этом случае руководитель смотрит на отклонение от нормы, а не на рабочий отчёт. Аналогичной будет ситуации и с рабочим, которые выпускает однотипные детали.

    Насколько часто рекомендуется проверять рабочие отчёты сотрудника?

    Мне регулярно задают следующий вопрос: “Насколько часто рекомендуется проверять рабочие отчёты сотрудника?” Ответ банален: “Настолько, насколько необходимо, чтобы обеспечить приемлемую для компании и руководителя эффективность работы конкретного сотрудника”.

    На начальном этапе (1-1,5 месяца) внедрения рабочие отчёты важно проверять каждый день у всех. Впоследствии у некоторых сотрудников достаточно их проверять 1 раз в 1-2 недели, у кого-то каждый день.

    Если же человек работает с отчётами уже 1 год, а вы вынуждены проверять его отчёт каждый день — вы не дорабатываете как руководитель: не обеспечиваете должное воздействие на подчинённого или держите малоэффективного сотрудника.

    голоса
    Рейтинг статьи
  • Ссылка на основную публикацию
    ВсеИнструменты
    Adblock
    detector