Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как составить требования к сотрудникам функционал задачи качества

Функциональные и нефункциональные требования: полное руководство

Точно знать, какие функции и возможности клиент хочет от приложения, довольно сложно для команды разработчиков программного обеспечения. Во избежание недоразумений заказчику и команде разработчиков программного обеспечения необходимо определить требования к проекту: как функциональные, так и нефункциональные требования для будущего приложения. В этой статье мы объясним разницу между двумя типами требований и поделимся лучшими практиками их сбора.

  1. Что такое функциональные требования?
  2. Что такое нефункциональные требования?
  3. Почему важна разница между функциональными и нефункциональными требованиями?
  4. Как собираются функциональные и нефункциональные требования?
  5. Примеры и передовой опыт
  6. Истории пользователей
  7. Сценарии использования
  8. Документ со спецификацией требований к программному обеспечению
  9. Заключение

Что такое функциональные требования?

При разработке программного обеспечения функциональные требования определяют функции, которые должно выполнять все приложение или только один из его компонентов. Функция состоит из трех шагов: ввод данных — поведение системы — вывод данных. Он может вычислять, манипулировать данными, выполнять бизнес-процессы, устанавливать взаимодействие с пользователем или выполнять любые другие задачи.

Другими словами, функциональное требование — это то, ЧТО приложение должно или не должно делать после ввода некоторых данных.

Функциональные требования важны, поскольку они показывают разработчикам программного обеспечения, как должна вести себя система. Если система не соответствует функциональным требованиям, значит, она не работает должным образом.

Что такое нефункциональные требования?

Нефункциональные требования определяют стандарты производительности и атрибуты качества программного обеспечения, например удобство использования системы, эффективность, безопасность, масштабируемость и т.д.

В то время как функциональные требования определяют, что делает система, нефункциональные требования описывают, КАК система это делает. Например, веб-приложение должно обрабатывать более 15 миллионов пользователей без какого-либо снижения производительности, или веб-сайт не должен загружаться более 3 секунд.

Если приложение не соответствует нефункциональным требованиям, оно продолжает выполнять свои основные функции, однако не сможет обеспечить удобство для пользователя.

Нефункциональные требования важны, поскольку они помогают разработчикам программного обеспечения определять возможности и ограничения системы, которые необходимы для разработки высококачественного программного обеспечения. Следовательно, нефункциональные требования так же важны, как и функциональные требования для успешного внедрения продукта.

Почему важна разница между функциональными и нефункциональными требованиями?

Четко определенные функциональные и нефункциональные требования помогают разработчикам программного обеспечения создавать продукт, точно соответствующий потребностям клиента. Однако действительно ли необходимо знать разницу между функциональными и нефункциональными требованиями?

Основная причина знать разницу между функциональными и нефункциональными требованиями заключается в том, что они определяют объем работ по проекту. Разработчики программного обеспечения должны идти в ногу с этим объемом, чтобы разработать приложение в рамках своих временных рамок и бюджета.

Если объем работ постоянно меняется, команде разработчиков приходится продлевать сроки, и затраты на разработку возрастают. Это может привести к неблагоприятным последствиям для проекта.

Важность различения двух типов требований имеет первостепенное значение при создании MVP. Команда разработчиков и заказчик должны обсудить, какие функции и функции следует реализовать в приложении в первую очередь. Заказчик может иметь собственное видение проекта и его требований. Если заказчик решает удалить или изменить какую-либо функцию, важно понимать, что это за требование. В большинстве случаев разработчики программного обеспечения могут просто изменить нефункциональные требования, в то время как функциональные требования потребуют дополнительной работы и серьезных изменений.

Когда заказчик и поставщик разработки программного обеспечения знают разницу между функциональными и нефункциональными требованиями, это помогает им более точно определять объем работ, более точно ранжировать требования по важности, оптимизировать затраты на проект и лучше удовлетворять потребности заказчика..

Как собираются функциональные и нефункциональные требования?

В идеале, прежде чем обращаться в компанию по разработке программного обеспечения, у клиентов уже должны быть под рукой все функциональные и нефункциональные требования. Поэтому их необходимо подготовить заранее самостоятельно или попросить стороннего поставщика.

Давайте посмотрим, что включает в себя каждый тип требований.

Функциональные требования можно разделить на три группы:

  • бизнес-требования — опишите цели и ожидания проекта, преимущества, которые может принести проект, возможные ограничения проекта и его объем;
  • требования пользователя — включают потребности пользователя и действия, которые пользователь сможет выполнять в системе;
  • системные требования — включают системные действия, спецификации программного и аппаратного обеспечения и т. д.

Нефункциональные требования подпадают под различные категории, в том числе:

  • удобство использования — определяет, насколько легко пользователь может взаимодействовать с интерфейсом приложения, например, цвет экрана, размер кнопок и т. д.;
  • доступность — гарантирует, что приложение будет стабильно работать в течение определенного периода времени, например, редкие простои в течение года 24/7;
  • надежность — определяет, что приложение будет работать в определенной среде или в течение определенного периода времени без сбоев;
  • восстанавливаемость — гарантирует, что приложение сможет восстановить все данные после сбоя системы или восстановить систему до определенных параметров;
  • масштабируемость — определяет, что приложение будет продолжать работать должным образом после изменения его размера или объема;
  • производительность — оценивает, насколько быстро работает приложение;
  • возможность поддержки — определяет, легко ли поддерживать и поддерживать приложение на протяжении всего его жизненного цикла, и какая поддержка ему требуется, например,
  • собственная команда или удаленная поддержка;
  • безопасность — определяет, насколько безопасным должно быть приложение, например, FinTech и банковские приложения должны соответствовать международным и региональным стандартам безопасности;
  • емкость — оценивает объем данных или служб, которые может обрабатывать приложение.

Примеры и передовой опыт

Существует множество других форматов, которые могут помочь в выполнении требований проекта. Давайте посмотрим на самые эффективные.

Истории пользователей

Обычно требования формулируются в виде пользовательских историй. Пользовательские истории — это требования, предъявляемые пользователем. Обычно они имеют форму нескольких простых предложений, имеющих один и тот же образец:

Как (пользователь) я хочу (цель), чтобы (причина).

Пример пользовательской истории: как руководитель проекта я хочу понимать прогресс команды разработки программного обеспечения, чтобы я мог сообщить о результатах генеральному директору и заинтересованным сторонам проекта.

Разработчики программного обеспечения обычно составляют требования с использованием пользовательских историй, когда они хотят донести идеи о функциях и функциях продукта до участников, не являющихся техническими специалистами.

Сценарии использования

Сценарии использования шире, чем пользовательские истории. Они включают типы пользователей и все возможные действия, которые пользователь может выполнять в приложении. В отличие от пользовательских историй, описывающих конечную цель функции, варианты использования включают последовательность шагов, ведущих к цели.

Например, если вы хотите создать приложение для управления логистикой и цепочкой поставок, разработчики программного обеспечения должны подумать о следующих ролях: продавцы, покупатели, поставщики, менеджеры, диспетчеры и многие другие.

Действия для этих ролей могут выглядеть следующим образом:

  • и продавец, и покупатель могут просматривать маршрут продукта в приложении;
  • все диспетчеры могут отслеживать товар на складах;
  • все пользователи могут просматривать время доставки товаров в своих учетных записях и т. д.

Документ со спецификацией требований к программному обеспечению

Спецификация требований к программному обеспечению ( SRS ) — это документ, на который группа разработчиков программного обеспечения полагается при создании приложения. Он включает в себя все потребности и пожелания клиентов, переведенные на понятный для команды разработчиков язык — подробное описание всех функций и возможностей продукта.

Основные разделы, которые обычно включаются в документ SRS:

  • введение с целью продукта, глоссарий терминов, ссылки на конкретную литературу и материалы, связанные с разработкой приложения;
  • description содержит подробное описание функций продукта, стандартов кодирования, политик обмена данными и т. д.;
  • раздел системных функций, в котором объясняется, как должны функционировать функции приложения;
  • требования к внешнему интерфейсу определяют оборудование, программное обеспечение или базы данных, с которыми приложение должно взаимодействовать;
  • не — функциональные требования — все стандарты производительности, атрибуты качества приложения, в, и требование безопасности.
Читать еще:  Как написать сопроводительное письмо к резюме примеры советы предостережения

Создание SRS, пользовательских примеров и пользовательских историй имеет важное значение для эффективной разработки приложений.

Однако есть и другие документы, не менее важные для успешного запуска и развития проекта.

Заключение

С помощью специализированных программных услуг компании могут создавать приложения любого типа для эффективного развития своего бизнеса. Однако для того, чтобы приложение действительно соответствовало потребностям их бизнеса, оно должно иметь подробные функциональные и нефункциональные требования.

Чтобы сформировать функциональные и нефункциональные требования, вы можете обратиться за помощью к своей компании-разработчику программного обеспечения, сторонним компаниям или сделать это самостоятельно. Хорошо продуманные требования гарантируют, что ваш партнер по разработке программного обеспечения будет полностью понимать, как разработать цифровое решение, которое полностью соответствует вашим ожиданиям и удовлетворяет потребности вашего бизнеса.

Должностная инструкция

Должностная инструкция — это внутренний организационно-распорядительный документ, содержащий конкретный перечень должностных обязанностей работника с учетом особенностей организации производства, труда и управления, его прав и мер ответственности, а также квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности.

Предназначение должностной инструкции

Должностная инструкция выполняет следующие задачи:

установление квалификационных требований, предъявляемых к определенной должности, выполняемой работе (образование, опыт работы, наличие специальной подготовки и т. п.);

определение должностных обязанностей работника (круг обязанностей, объем работы, участки, за которые отвечает работник, и т. п.);

установление пределов ответственности работника.

Таким образом, главное предназначение должностной инструкции — определение работнику круга его обязанностей, прав, ответственности.

Для каких целей используется должностная инструкция

Используя должностную инструкцию работодатель может:

доказать отказ в приеме на работу в связи с несоответствием соискателя (претендента на должность) установленным квалификационным требованиям, предъявляемым к определенной должности, выполняемой работе;

распределить трудовые функции между работниками;

оценить качество работы сотрудника в период испытательного срока;

оценить качество выполнения работником трудовой функции;

доказать несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

доказать правомерность применения к работнику дисциплинарного взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него трудовых обязанностей.

Форма представления должностной инструкции

Должностная инструкция работника может быть представлена в двух вариантах:

1. Типовая должностная инструкция по конкретной должности, т.е. универсальная для всех работников по данной позиции. С ней все соответствующие работники знакомятся под личную подпись. Чтобы требования законодательства нарушены не были, необходимо должностные обязанности предусмотреть также и в тексте трудового договора.

При использовании этого варианта должностные обязанности работника в трудовом договоре должны быть аналогичны тем, которые перечислены в типовой должностной инструкции.

2. Должностная инструкция составляется отдельным документом (с указанием перечня должностных обязанностей, вопросами подчиненности, взаимодействия и т.д.) и оформляется приложением к трудовому договору. В таком случае в основном тексте договора может отсутствовать перечень должностных обязанностей, однако необходима ссылка на данное приложение.

Разделы должностной инструкции

Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов:

основные задачи и функции;

Общие положения

В первом разделе должностной инструкции «Общие положения» указываются:

— должность в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней:

— название структурного подразделения, подчиненность данного работника, категория персонала;

— порядок назначения и освобождения от должности в соответствии с нормативными правовыми актами организации;

— порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника;

— требования к профессиональной подготовке (уровень образования, стаж работы), требования к квалификации;

— требования к знаниям работника;

— перечень нормативных документов, которыми работник должен руководствоваться в своей деятельности. В этот перечень включаются:

действующее законодательство РФ;

локальные нормативные акты работодателя, непосредственно связанные с трудовой деятельностью работника;

приказы и распоряжения руководителя организации;

непосредственно должностная инструкция;

Основные задачи и функции

Во втором разделе «Основные задачи и функции» должностной инструкции указывается основная задача работника в данной должности, участок работы.

Далее расписываются конкретные виды работы, которые сотрудник должен выполнять для достижения основной задачи.

Обязанности

В разделе «Обязанности» должностной инструкции указываются условия, которые должны соблюдаться работником при выполнении своих функций.

Например, работник должен соблюдать:

установленные сроки подготовки документов;

этические нормы общения в коллективе;

правила внутреннего трудового распорядка;

конфиденциальность служебной информации.

Права

В разделе «Права» описываются права, необходимые работнику для осуществления возложенных на него обязанностей, а также расписывается порядок осуществления этих прав.

В этом разделе указываются право работника:

на самостоятельное принятие решений;

на получение информации, в том числе конфиденциальной, которая необходима работнику для реализации его функций и эффективного исполнения обязанностей;

требовать выполнения определенных действий, давать распоряжения и указания и контролировать их исполнение;

визировать, согласовывать и утверждать документы конкретных видов.

Ответственность

В разделе «Ответственность» указываются виды ответственности работника за несоблюдение требований должностной инструкции и других локальных нормативных актов работодателя, за результаты и последствия своей деятельности, а также за неприятие своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям.

Согласно Трудовому кодексу РФ ответственность бывает материальной, дисциплинарной, административной и уголовной.

Взаимосвязи

В разделе должностной инструкции «Взаимосвязи» записывают порядок взаимодействия работника с другими структурными подразделениями и должностными лицами.

Порядок утверждения должностной инструкции

Должностные инструкции разрабатываются отделом кадров и подписываются руководителем службы делопроизводства.

При этом должностные инструкции могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, в которых работает сотрудник.

После этого должностные инструкции утверждает руководитель организации.

После утверждения должностной инструкции с ней следует ознакомить работника, принимаемого на должность (профессию).

Свою подпись работник может поставить:

на отдельном листе ознакомления, являющемся неотъемлемой частью инструкции;

в специальном журнале ознакомления с должностными инструкциями по форме, утвержденной в организации;

на самой инструкции в соответствующей графе;

  • иными способами, принятыми в организации и не противоречащими законодательству.
  • Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

    Методика определения служебных функций

    Зачем нужно определять служебные функции?

    Стратегию (общую организационную цель), определяемую руководством, нужно ещё суметь провести через всю оргструктуру компанию, иначе она ничего не будет стоить. Достичь общей организационной цели можно, только разделив её на подцели. Но если мы каким-то образом соберём эту совокупность подцелей обратно, то мы никогда не получим исходную цель. Такое явление известно, как рассеивание целей, когда общефирменные цели, проходя через различные уровни организации, преломляются через личные и групповые интересы сотрудников и рассеиваются. Рассеивание целей – опасная организационная патология. Но можно ослабить это явление, максимально приблизить целей разных уровней к общей организационной цели. Существует 4 способа преодоления рассеивания целей:

    • работа с целями (стратегией) организации;
    • определение служебных функций, чтобы без потерь перевести общефирменные цели на уровень конкретных подразделений и сотрудников;
    • работа над мотивацией, чтобы система работала;
    • развитие организационной культуры.

    Можно начинать с любого из этих 4-х способов, но определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях. Мало кто умеет делать это качественно, хотя в решении этой задачи содержится огромный управленческий ресурс. Большинство руководителей считают, что у них с этим всё в порядке: положения о подразделениях и должностные инструкции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Правда, часть руководителей всё-таки обеспокоена бесполезностью усилий, затраченных на написание этих текстов. Их характерная реакция на вопрос: а как у вас с положениями о подразделениях и должностными инструкциями? — «Вроде бы всё это есть, но не действует» или «Наверное, мы не умеем правильно их составлять, т.к. о них быстро все забывают».

    Читать еще:  Аккордная система оплаты труда что это пример расчета

    Что такое служебные функции?

    В организации должно действовать правило: все друг другу клиенты. В связи с этим каждое подразделение/сотрудник должны найти себе клиентов и работать на них, «продавать» им те «продукты», которые те запрашивают. Отсюда и определение служебной функции: это общефирменная цель, переведённая на уровень подразделения или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

    Два подхода к определению функций.

    Наиболее распространённый способ формирования должностных функций – описательный, который сводится к перечню действий сотрудников. Обычно в должностных инструкциях используются ключевые слова типа: «контролирует», «отвечает», «координирует», «поддержание», «учёт», «оценка», «подбор». Всё это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов оказываются сами исполнители. Они заинтересованы в обтекаемых формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих, средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. Иначе говоря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые эти действия порождают. У такого способа определения служебных функций есть 2 серьёзных недостатка:

    • такой перечень не может быть полным, а значит, порождает реакцию сотрудника в отношении того, что «не входит в мои обязанности»;
    • выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. всё предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются.

    Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством перехода от описательного к продуктному методу, когда функция сотрудника/подразделения определяется через требуемый продукт деятельности. Иначе говоря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач организации как целого.

    Продуктный подход предполагает понятие «внутреннего клиента», которому подразделение и его сотрудники должны поставить некоторую услугу как условный товар, рассчитанный на потребности соответствующего «клиента». В качестве последнего может выступать вышестоящий руководитель, смежное или иное подразделение организации. При этом внутренний клиент может согласиться на предлагаемый «товар», но может и отказаться от него, или потребовать модифицировать его по своему усмотрению, или заказать ему другому подразделению/сотруднику. Те подразделения и сотрудники, чьи продукты деятельности, «товары» не нашли своего внутреннего клиента, считаются лишними – они не нужны данной организации. Каждый потребитель чьей-то деятельности, т.е внутренний клиент, сам тоже является поставщиком своего «товара» другим подразделениям или руководителям, которые для него выступают в роли внутренних клиентов – и так до первого руководителя. Главное, что даёт такой метод определения должностных функций, — последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организации. Таким образом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий сотрудников и подразделений с целями организации и её руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым. Сформированные этим методом служебные функции могут быть встроены в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с сотрудниками. Такого рода формулировки совсем не обязательно имеют юридическую силу, скорее, это моральный контракт руководителя с подчинённым. Формулирование функций в подобных выражениях необходимо для того, чтобы как можно точнее объяснить руководителям и сотрудникам, чего от них хочет фирма. Определение служебных функций становится мощным управленческим ресурсом именно тогда, когда оно производится в продуктном выражении.

    Процедура определения служебных функций

    Работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по определению стратегии, т.к. должна быть ясность поля общих целей. Сам же процесс определения функций должен производиться сверху вниз, когда первый руководитель, управленческая команда предлагает подразделениям/сотрудникам своё понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывают с ними «товарную форму», т.е. конкретные признаки таких продуктов и условия, на которых исполнители могут их произвести.

    Этот процесс можно начинать и в обратном направлении, снизу вверх, когда сотрудники и подразделения сами формулируют свои функции в продуктном выражении и затем предлагают их потенциальным внутренним клиентам. Затем они согласовывают со своими внутренними клиентами содержание и «товарную форму» своего продукта-функции. Однако такая последовательность работы над служебными функциями часто приводит к их пересмотру, поскольку первый руководитель не всегда принимает доходящие до него по цепочке формулировки функций.

    Вопросник для определения служебных функций

    • Как вы определяете основной вклад данного подразделения (сотрудника) в успех организации в целом?
    • Что данное подразделение (сотрудник) делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чём это выражается?
    • Каков главный результат работы данного подразделения (сотрудника)?
    • Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?
    • Какой продукт работы данного подразделения (сотрудника) руководство организации согласно «купить» (краткое название, в каком виде он должен быть представлен)?
    • Кто персонально должен быть основным «покупателем» такого продукта, производимого данным подразделением (сотрудником)?
    • Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения (сотрудника) у неё не было?
    • По каким параметрам руководство организации оценивает главные результаты работы данного подразделения (сотрудника)?

    Особенности внедрения

    Качественное определение функций подразделений и сотрудников — одна из самых эффективных точек развития организации. Благодаря этому руководитель получает огромные возможности для повышения управляемости организации или своего подразделения. Именно через продуктное выражение функций руководитель передаёт сотрудникам свои цели и приоритеты. Однако здесь следует учесть одну трудность – какими бы лояльными и компетентными ни были Ваши сотрудники, для многих из них этот подход будет гораздо менее комфортным, чем традиционный. По-видимому, большинство людей чувствуют себя более уверенно и защищено за формулировками типа перечня действий или неопределённых слов. Отсюда и возникает вполне естественное сопротивление продуктному определению функций и попытки перехода на традиционный способ.

    Однако следует отметить, что в организациях есть некоторое число работников, особенно среди высококвалифицированных и ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требования к себе со стороны руководства («Наконец-то я понял, чего от меня хотят»). Но примерно для половины сотрудников, а иногда и для большинства, такое определение служебных функций является обременительным. И тогда главная задача применения этой методики — максимальное сохранение целей на всех организационных уровнях – не будет решена.

    Есть ещё одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагополучие или неупорядоченность общефирменных целей. У руководителя же появляется возможность сказать своему подчинённому, чего он от него хочет (т.е заявить свои управленческие приоритеты).

    Примеры определения служебных функций

    Служебные функции секретаря-референта

    А. Содержание работы:

    • ведение делопроизводства и документооборота;
    • работа со звонками и письмами, приём факсов;
    • копирование и сканирование документации;
    • составление графиков мероприятий;
    • информирование сотрудников и клиентов;
    • обеспечение порядка (заказ канцтоваров, контроль состояния оргтехники, благоустройство офиса).

    Б. Секретарь-референт должен обеспечить экономию времени сотрудников через:

    • сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содержание работы);
    • формирование своими средствами доверительного, уважительного отношения извне к организации;
    • готовность помочь всем контактёрам;
    • умение слушать;
    • создание приятной атмосферы;
    • умение работать вопросами;
    • обеспечение точной диспетчеризации;
    • владение точной информацией.

    Служебные функции главного инженера фабрики

    Создание конкурентных преимуществ на рынке:

    • в дизайне,
    • функциональности,
    • работе «под клиента»,
    • себестоимости,
    • качестве (соответствие сделанного задуманному).

    Техническая политика:

    • техническое развитие в соответствии со стратегией организации,
    • подготовка и развитие персонала (рабочих и ИТР),
    • опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),
    • организационное развитие службы главного инженера.

    Техническое обеспечение текущего производства:

    • нет сбоев в сроках, в качестве.

    Для внутреннего клиента – генерального директора:

    • текст технической политики,
    • инновации (новшества, нововведения).

    Для внутреннего клиента – начальника производства:

    • техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и качестве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8),
    • система обучения, поставляющая требуемые квалификации под конкретные задачи и сроки,
    • технологичность изготовления.
    Читать еще:  В чем заключается наказание в виде исправительных работ?

    Для внутреннего клиента – директора фабрики:

    • приоритеты на разных этапах осуществления технической политики;
    • предложение н ачальных требований к персоналу в отношении к новому оборудованию,
    • создание системы технического обеспечения бесперебойного текущего производства.

    Для внутреннего клиента – службы качества:

    • полная техническая документация по изготавливаемой продукции и технологии,
    • обеспечение службы качества контрольным инструментом и оборудованием,
    • документация процессов проектирования, подготовки производства, технического обеспечения текущего производства,
    • снижение несоответствий в продукции по вине конструкторско-технологической службы.

    Для внутреннего клиента – конструкторско-технологической службы:

    • чёткость задач,
    • чёткость приоритетов,
    • повышение квалификации,
    • ресурсы,
    • грамотная мотивация.

    Для внутреннего клиента – коммерческого отдела:

    • конкурентоспособная новизна.

    ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

    К генеральному директору:

    • информация о перспективах (изменениях в приоритетах, критериях, ассортименте).

    К коммерческому отделу:

    • информация о тенденциях спроса,
    • обратная связь на продукцию завода от дилеров и пользователей,
    • обеспечение доступа к каналам распределения.

    К снабжению:

    • выполнение заказов.

    В чем заключаются обязанности менеджера по качеству согласно стандарту ISO 9001:2015?

    Опубликовано: 5.02.2018 Рубрика: Вопрос Ответ Автор: Единый Стандарт

    Источник: автором статьи является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем управления качеством и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

    Роль менеджера по качеству одинакова в большинстве компаний. Эта позиция задумывалась, как должность «представителя высшего руководства» по системе менеджмента качества (СМК, – ред.) в соответствии с предыдущей версией ISO 9001 (2008 года – ред.). Но сейчас, с появлением новой редакции стандарта (2015 года – ред.), требование о введении в организационный механизм представителя по качеству было изъято. Сохранились ли в ISO 9001 требования, имеющие связь с работой менеджера по качеству? В этой статье мы рассмотрим, каковы требования обновленной СМК и как их надлежит внедрить?

    Что в ISO 9001:2015 можно считать требованиями к менеджеру по качеству компании?

    Сразу скажем, что прямых требований, обращенных к специалистам по качеству предприятия в нормативе нет. Зато присутствует много обязательных видов деятельности, которые очень хорошо укладываются в традиционный функционал менеджеров по качеству. Если вы читаете этот материал, чтобы понять, что из того, что делает менеджер по качеству можно сопоставить с требованиями ISO 9001 и поставить галочку «выполнено», то следующие виды работ можно включить в должностные инструкции самого менеджера или членов команды, взаимодействующих с ним непосредственно:

    • понимание потребностей заинтересованных сторон: раздел 4.2 ISO 9001 требует от компаний, чтобы они определили заинтересованные в их СМК стороны. Клиенты, поставщики… Затем необходимо – по стандарту – сформулировать, каковы требования этих заинтересованных сторон к результатам работы предприятия. Реализация этой задачи и поддержание собранных данных в актуальном состоянии и без того – обычная миссия менеджера по качеству;
    • внедрение и постоянное улучшение процессов СМК: если компания уже идентифицировала свои бизнес-процессы и их взаимосвязи, внедрила процессы СМК, в ответ на 4.4, то теперь нужно картировать течение процессов, чтобы отслеживать эффект от изменений и постоянное улучшение в системе. Поддержка отладки процессов после внедрения системы качества – функция многих менеджеров по качеству;
    • ориентация на потребителя и соответствие продукции требованиям: когда мы изучаем требования в аспекте ориентации на потребителя из пункта 5.1.2, появляется необходимость идентифицировать риски и возможности, способные оказать влияние на соответствие продукции. Управление рисками и возможностями на практике может быть возложено на менеджера по качеству. Стандарт идет дальше в этом вопросе в пункте 6.1 стандарта ISO 9001:2015;
    • ответственность и полномочия в СМК: в разделе 5.3 содержится требование о том, что к большому количеству мероприятий, в том числе обеспечению соответствия СМК, процессам, гарантирующим ориентацию на потребителя, донесение достоверной информации о результатах работы системы, – все это находится в сфере ответственности топ-менеджмента. Руководство для этого распределяет ответственность и полномочия. На многие из этих работ, в которых руководство должно продемонстрировать лидерство, назначается ответственным менеджер по качеству;
    • цели в области качества: мониторинг целей в области качества (6.2), доклад ситуации в этом аспекте – еще одна традиционная роль менеджера по качеству. Наличие одного специалиста, на которого сведены подобные функции отличная идея, так как это позволяет лучше гарантировать общую целенаправленность всех мероприятий, которые связаны с целями в области качества.
    • внутренняя и внешняя коммуникация: обратную связь с клиентами (7.4) проще всего наладить, если у вас есть одно контактное лицо по вопросам качества. И таким лицом на предприятии часто является именно менеджер по качеству. Если тут описана ваша ситуация, то клиенты всегда знают кому звонить, если случается проблема. Не тратится драгоценное время на поиски правильного человека для переговоров. Это хорошо и для внутренней «кухни» компании, так как будет только на пользу, если сотрудники будут знать к кому конкретно обращаться по определенному типу вопросов, в частности, по поводу СМК. Менеджер по качеству – идеальная кандидатура на роль единого контакта;
    • производство продукции и оказание услуг: подраздел ISO 9001 8.6 говорит нам о том, что у нас должны быть предварительные требования к результатам работы, чтобы сверить с ними, что получилось и понять, что получилось именно то, что нужно. Люди, которые проводят в организациях подобные инспекционные проверки, как правило, отчитываются менеджеру по качеству. Таким образом, он оказывается ответственным за такие операции.
    • управление и планирование внутренних аудитов: из всех требований девятого раздела ISO 9001, положения, имеющие отношение к оценке деятельности, требованиям по управлению внутренним аудитом наиболее просто интегрируются с обязанностями менеджера по качеству. Тут вновь работает прежний аргумент: если вы возложите эти полномочия на одного человека, то ресурсы будут лучше сконцентрированы и целенаправленны;
    • несоответствия и корректирующие действия: никого не удивишь тем, что менеджеры по качеству отвечают за требования 10.2 по обработке несоответствий и корректирующим действиям. С одним владельцем этими процессами, которые используются во всей организации, можно будет легче управлять, унифицированные процедуры будут применяться по всей компании, приводя к внедрению в работу лучших практик.

    Узнать больше полезной информации по поводу работы представителей по качеству высшего руководства в свете появления ISO 9001:2015 вы сможете в нашей статье «Какова судьба представителя высшего руководства по качеству в связи с появлением ISO 9001:2015?».

    Нужен ли вам менеджер по качеству, чтобы соответствовать требованиям ISO 9001:2015?

    Как мы уже говорили, в нормативе нет никаких прямых требований о том, что вы должны иметь менеджера по качеству. Однако задачи, перечисленные выше, обязательны по ISO 9001. А их реализация очень хорошо накладывается на традиционные обязанности менеджеров по качеству в организациях. Только помните, что если у вас все же имеется отдельный специалист по качеству – это не значит, что на него ложатся вообще все задачи. Эффективная СМК нуждается в поддержке всех членов высшего руководства предприятия. Наличие менеджера по качеству не заменяет участия топ-менеджмента в решении проблем системы качества. Не важно, насколько хорошего менеджера вам удалось найти.

    Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

    Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

    голоса
    Рейтинг статьи
    Ссылка на основную публикацию
    ВсеИнструменты
    Adblock
    detector