Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Идеальный сотрудник коллцентра кто он и как его искать

Управление текучестью в контакт-центре

Авторский перевод: Апекс Берг – Александра Самолюбова

В нашей компании GlowTouch мы построили сплоченную команду из 900 увлеченных своим делом сотрудников, которые обслуживают 4 миллиона контактов в год, и 10000 чатов и электронных писем каждый день. Мы знаем, как привлекать и удерживать отличный персонал. И в этой статье мы хотим поделиться своим опытом.

Мы убеждены, что сколько бы усилий ни прикладывать, текучесть кадров неизбежна. Поэтому нам представляется принципиально важным повышать эффективность и вовлеченность всех сотрудников, при этом сохраняя лучших из них как можно дольше.

Как выглядит естественная текучесть

Давайте посмотрим, что говорит нам статистика:

    в среднем для всех отраслей экономики текучесть кадров составляет 15%;

в контакт-центрах, обслуживающих входящие сервисные звонки, текучесть составляет порядка 30-45%.

Факт, что текучесть в контакт-центрах в два раза выше, чем в любой другой индустрии, удивления не вызывает. Еще цифры:

    сотрудники в возрасте 20-24 лет работают на одном месте в среднем всего 1,1 года;

сотрудники в возрасте 25-34 лет работают на одном месте в среднем 2,7 года.

Поскольку операторами работают преимущественно молодые люди, которым хотят строить карьеру, то надо быть готовыми к высокой текучести кадров.

Если уходят плохо работающие сотрудники, с низкой производительностью труда (по собственной инициативе или по инициативе руководства), то это даже хорошо. Вы избавляетесь от балласта. Но если уходят ваши лучшие, высокоэффективные работники, это очень опасно. Ибо помимо роста затрат, вас поджидают следующие неприятности:

    разрыв устоявшихся рабочих связей;

падение морального духа;

перераспределение рабочей нагрузки на оставшихся сотрудников;

недостаток сотрудников, разбирающихся в старых системах;

ухудшение качества обслуживания;

ухудшение корпоративной культуры.

В идеале структура текучести кадров должна выглядеть, как на этом графике. По крайней мере, к этому надо стремиться.

В идеальном мире вы могли бы задать нужные вам стандарты качества и производительности и добиться, чтобы каждый работник соблюдал их. Однако реальный мир далек от идеальности, кто-то перегорает, кто-то не справляется. Только в редких, исключительных случаях 90% сотрудников обслуживающих подразделений более или менее соответствуют ожиданиям, и текучесть наблюдается лишь среди оставшихся малоэффективных 10%.

Конечно, вы постоянно контролируете работу сотрудников, не дотягивающих до установленных вами стандартов. Но если от вас уходят высокопроизводительные работников, то может возникнуть соблазн эти стандарты понизить, чтобы удержать оставшихся членов команды. Не делайте этого! В долгосрочной перспективе цена понижения стандартов до уровня малоэффективных сотрудников будет гораздо выше, чем цена текучести, которую вы таким образом пытаетесь избежать.

Измеряйте уровень текучести

К наиболее значимым параметрам текучести кадров относятся:

Коэффициент текучести (Turnover Rate) рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент текучести = (число уволившихся сотрудников) ¸ (среднее число сотрудников, работавших в течение данного периода времени).

Обычно Turnover Rate измеряется за год.

Но не стоит ограничиваться только этим коэффициентом. Чтобы реально управлять текучестью, надо копать глубже и исследовать такие параметры, как:

    внутренняя текучесть (переход в другие подразделения внутри компании) и внешняя (уход из компании);

уход по собственному желанию и увольнение;

текучесть в разных операторских группах и у разных супервизоров;

текучесть в зависимости от типов контактов (некоторые виды контактов могут быть сопряжены, например, с бОльшим стрессом и операторы, их обслуживающие, могут чаще увольняться);

текучесть в зависимости от уровня производительности операторов (если уходят малоэффективные сотрудники – это хорошо, но если уходят высокоэффективные – это плохо);

текучесть в зависимости от стажа работы в контакт-центре. Обычно первые 6 месяцев работы новичка мало продуктивны: 3 из них уходят на обучение, и еще 3 – на то, чтобы набраться опыта. Самое продуктивное время для большинства операторов – от 6 до 30 месяцев работы. После же 30 месяцев работы большинство операторов либо продвигаются вверх по карьерной лестнице, либо покидают компанию.

Что касается стоимости текучести, то согласно исследованиям Института человеческих ресурсов (Human Resource Institute), замена одного сотрудника фронт-офиса обходится в $10 000 — $15 000; Deloitte называеттакую же цифру – $12 000. А согласно исследованию компании Insightlink Communications, затраты, связанные с текучестью, составляют примерно 25-20% от полного годового компенсационного пакета сотрудника.

Когда вы хотите посчитать реальную стоимость текучести кадров, следует принимать во внимание все без исключения параметры, а именно:

Обучение (время + материалы)

Период низкой производительности нового сотрудника

Время, затрачиваемое на дополнительный контроль над новыми сотрудниками

Переработки старых сотрудников (могут понадобиться, пока новые входят в курс дела)

Стратегии, направленные на сокращение текучести

Если у вас плохие показатели текучести, то вот несколько советов, которые вам помогут исправить положение:

    Принимайте в штат только подходящих людей

Обеспечьте возможности карьерного роста

Отслеживайте производительность сотрудников и отмечайте прогресс

Поощряйте и награждайте лучших работников

Создайте систему лидерства

Поддерживайте высокую рабочую культуру

Поощряйте открытый обмен мнениями

Принимайте в штат только подходящих людей

Начните с оценки вашей существующей команды, чтобы выявить основные особенности, присущие лучшим сотрудникам. Сравните те навыки, которые вам нужны, с теми, которые есть в данный момент, – и определите, каких именно не хватает. Вы можете использовать индивидуальные тесты и/или провести ассесмент – главное, определить именно те черты, что характерны для лучших работников, и на основе этого уже искать кандидатов.

Привлечение людей, квалификация которых выше требуемой, – это палка о двух концах, т.к. с одной стороны, велика угроза, что они быстро перепрыгнут на другие, более высокие позиции, но, с другой стороны, пока они работают, то показывают великолепные результаты.

Обеспечьте возможности карьерного роста

Хотя вам постоянно нужны сотрудники лишь на позиции самого низкого уровня, постарайтесь разработать систему, которая позволит этим людям расти даже в пределах своих должностей. Например, операторы могут пройти тренинг по обработке разных типов контактов. Используйте серию малых шагов – введите подуровни внутри одной и той же позиции, переход на каждый подуровень должен сопровождаться дополнительным обучением, экзаменом и повышением заработной платы.

Заранее выявляйте 1) тех сотрудников, кого вы намерены продвигать на более серьезные позиции, 2) тех, кто предпочтет остаться на низшем уровне и 3) тех, кто вообще не очень подходит для этой работы. Такой подход придаст вашим сотрудникам уверенность в дальнейших перспективах и ощущение стабильности.

Постоянно отслеживайте производительность

Ваши ожидания в области производительности труда должны быть совершенно ясными, понятными и прозрачными для вашей команды. Разработайте программу для выявления сотрудников с низкой и высокой эффективностью, попытайтесь понять причины, по которым сотрудники могут плохо работать:

— из-за недостаточного обучения?

— из-за несоответствия индивидуальных особенностей характеру работы?

Имеет смысл разработать программу повышения квалификации для низкопроизводительных сотрудников, после прохождения такой программы можно установить некоторый испытательный срок. Такое открытое, честное и дружелюбное взаимодействие поможет отстающим работникам улучшить свои показатели, и они смогут дольше оставаться в вашей компании. Ну, а с теми, кто все-таки не сможет приспособиться к вашим требованиям, лучше расстаться.

Поощряйте и награждайте лучших работников

Глупо, конечно, ожидать, что вы сможете удержать хороших работников без должного вознаграждения: конкурентной заработной платы и хорошего соцпакета.

Но только этого недостаточно. Желательно обсуждать с лучшими сотрудниками возможности их дальнейшего роста. Объясните им, на сколько и за счет чего могут вырасти их заработки в дальнейшем, тогда они не будут «смотреть на сторону» и искать новое место работы. Но не ограничивайтесь только материальным поощрением. Покажите им ваше доброе отношение. Совместные обеды, подарочные карты, удобное расписание, даже простое похлопывание по плечу – все это даст понять сотрудникам, что вы действительно цените их работу.

Назначайте правильных супервизоров

Известная мудрость гласит: работников мотивирует не организация, работников мотивируют лидеры. С плохими супервизорами операторы будут работать плохо, а с отличными – отлично. Цифры подтверждают эту мысль. Так, недавнее исследование показало, что в группах с дружелюбными супервизорами, готовыми помогать и поддерживать, сотрудники в 1,3 раза чаще остаются в компании и демонстрируют на 67% большую вовлеченность в дела компании.

Очень важно выявлять лучших сотрудников и продвигать их на позиции супервизоров. От этого выиграют все: и сотрудники, и супервизоры, и команда в целом.

Вступайте в прямые диалоги с вашей командой

Сотрудники должны иметь возможность задавать вам вопросы и делиться своими сомнениями. Разговаривайте с ними, задавайте им вопросы (особенно лучшим из них), например:

    Что вам больше всего и меньше всего нравится в вашей работе?

Чувствуете ли вы поддержку в продвижении по карьерной лестнице? Что мы еще можем сделать в этом плане?

Читать еще:  Минусы работы дальнобойщиком или 6 причин выбрать другую профессию

Чувствуете ли вы, что ваш труд оценивается и достойно вознаграждается? Какое признание или награда наиболее значимы для вас?

Не только супервизоры должны беседовать с операторами. Менеджерам более высокого звена также полезно регулярно встречаться с рядовыми операторами, причем без присутствия супервизора – чтобы сотрудники были более открыты и не боялись высказывать свое мнение. Благодаря таким встречам можно получить важнейшую информацию, и на ее основе улучшить работу всего контакт-центра.

Операторы каждый день отвечают на десятки вызовов, поэтому они зачастую лучше, чем кто-либо еще, понимают, что именно волнует и беспокоит клиентов. Так дайте возможность операторам донести до вас голос клиента. Этим вы не только серьезно улучшите обслуживание, но и сократите текучесть кадров – благодаря тому, что позволите рядовым сотрудникам чувствовать себя не просто винтиками, а важными членами единой команды.

Целенаправленно создавайте рабочую культуру

Действуйте последовательно и целенаправленно. Здесь нет мелочей. Все процессы в компании (начиная от обслуживания клиентов до дресс-кода и манеры общения сотрудников между собой) должны быть подчинены единой системе ценностей. С вами должны остаться только те люди, которые полностью ее разделяют.

Интервью на выходе – да, денежное предложение – вряд ли

Закончим тем, с чего начали: сколько усилий ни прикладывай, текучесть кадров все равно неизбежна. Сотрудники уходят. Но когда уходят лучшие, хочется их всеми силами удержать. Не делайте этого. Просто проведите с уходящим сотрудником интервью. Благодаря этому вы сможете, возможно, понять причины ухода, провести соответствующую работу по их устранению и таким образом удержать других.

Не пытайтесь удержать увольняющегося работника деньгами. Исследования показывают, что более 70% сотрудников, которые остались благодаря тому, что им сделали денежное предложение, все равно покидают компанию в течение девяти месяцев. Отчего это происходит? Дело в том, что чаще всего отличные сотрудники уходят в силу глубинных внутренних причин. Они могут быть разными, например:

— не сложились отношения в коллективе или с супервизором;

— отсутствуют возможности для карьерного роста;

— не подходят условия работы и т.д.

Поэтому даже если вы повысите денежное вознаграждение сотруднику, это никак не повлияет на истинные причины его желания оставить компанию.

Управляйте текучестью

После того, как вы изучите работу вашей команды, поймете все тонкости, связанные с текучестью и удержанием сотрудников, вам будет легче достигнуть успеха в нелегком деле как управление текучестью. Удачи!

  • Ближайшие курсы
  • 11 — 13 октября, МоскваФлагман телемаркетинга: Управление процессом продаж в КЦ
  • 18 — 20 октября, МоскваОперационное управление контакт-центром
  • 25 — 28 октября, ОнлайнОбслуживание клиентов. Претензионная работа. Клиентские впечатления
  • смотреть все тренинги Популярное Клиентское обслуживание25 способов мотивировать сотрудниковКлиентское обслуживаниеАнализ показателей текучести кадровКлиентское обслуживание43 ошибки, которые не следует допускать в IVRВсе статьи
  • Подпишитесь на еженедельную рассылку новостей и исследований из области Call-центров
  • Подписаться
  • 11323 профессионаловв области КЦ уже подписались
  • Кабинет Апексберг
  • Вы получите к полным версиям материалов Апексберг: статьям, исследованиям, видео и вебинарам. Будете первыми узнавать о новостях и акциях. Сможете участвовать в вебинарах и управлять рассылкой.
  • Забыли пароль?
  • Восстановление пароля
  • Введите email, который указывали при регистрации, на него придет новый пароль.
  • Войти
  • Письмо с информацией о пароле отправлено
  • Если письмо с информацией о пароле долго не приходит, проверьте папку Спам (папку для нежелательной почты).
  • Войти
  • Вы зарегистрированы
  • Вам доступна ежемесячная рассылка с новыми актуальными исследованиями и статьями о контакт-центрах в России и мире.
  • 9 422 специалистов в области КЦ уже подписались
  • Подписаться
  • Нет спасибо
  • Спасибо, что подписались на нашу рассылку!
  • Закрыть

    Трудный разговор: как кол-центру успокоить разгневанного клиента

    Если у клиентов что-то идет не так, первая реакция, как правило, — обращение в контактный центр. Нередко причины недовольства связаны с областями деятельности компании, которые напрямую не зависят от сотрудника контактного центра. Однако даже в этом случае специалист должен сделать все возможное, чтобы удовлетворить клиента.

    Плохой сервис на месте продаж

    Контактный центр — это связующее звено между клиентом и компанией. Зачастую именно от того, как быстро и четко сотрудник контакт-центра помогает разрешить проблему, зависит дальнейшее отношение потребителя к бренду. При этом контактный центр не должен отстраняться, отделять себя от других этапов customer journey (путь клиента). Например, если у клиента возникла неприятная ситуация в точке продаж или обслуживания, то сотрудник контакт-центра должен показать, что компания все исправит и проследит, чтобы такого больше не повторилось.

    Что делать?

    Прежде всего, следует принести извинения за сложившуюся ситуацию и выяснить детали. Проявить понимание, дать клиенту понять, что он важен компании. Лучше всего оператор может отработать ситуацию, если у него есть полная информация о клиенте: как часто и какие он делает покупки, как часто обращается в компанию и по каким вопросам. Эта информация позволит предложить подходящий бонус, который сгладит негативное впечатление.

    Совсем недавно магазин техники и электроники столкнулся с негативным отзывом от постоянного клиента. У него был промокод, который он сначала не смог активировать на сайте, а потом и в салоне продаж. С этим вопросом он обратился в контактный центр. Сначала оператор разобрался в причине и помог клиенту решить вопрос с заказом, а затем изучил историю покупок клиента и предложил бонусную подписку на аксессуары, которые будут ему интересны и полезны в будущем.

    Проблемы с транзакцией или работой системы

    Пользователи привыкли, что информация загружается мгновенно, и, когда система дает сбой, они сразу звонят и сообщают о возникшей проблеме. Это нередко происходит с банками и платежными системами, когда у них, например, не проходит транзакция. Зачастую клиенты ждут немедленной реакции. Для них это всегда критический вопрос: если они не могут снять деньги или оплатить услуги, то не могут запланировать дальнейшие действия.

    Что делать?

    У контакт-центра должна быть возможность проведения верификации клиента для выявления причины неполадки, чтобы помочь ему здесь и сейчас. Так оператор сможет завершить операцию, которая не была выполнена автоматически. Если на выяснение и устранение проблемы с системой требуется время, то по возможности найти для клиента альтернативное решение. Например, предложить провести транзакцию через контактный центр, предоставить временный доступ к услуге, которая поможет клиенту, или порекомендовать ближайшее отделение, куда он может обратиться.

    Некорректная информация на вебсайте компании или в справочных системах

    Иногда информация в интернете отстает от фактических изменений. Самый типичный пример: отсутствие коммуникации между операционными подразделениями и маркетингом. Одни отвечают за открытие или закрытие новых площадок, а вторые размещают об этом информацию на публичных платформах. В итоге клиент получает некорректную информацию, приходит в несуществующий офис и немедленно обращается в контактный центр за разъяснениями. Бывает и другое: отдел продаж, логистики и контакт-центр работают в разных CRM-системах. Это часто становится причиной путаницы: просьба постоянного клиента не звонить до 10 утра не передается отделу логистики, контактный центр не может оперативно предупредить клиента о задержке доставки и так далее.

    Что делать?

    Безусловно, это негативный сценарий, и компания должна следить за тем, чтобы информация одновременно обновлялась по всем каналам. В противном случае клиент, получивший негативный опыт еще на этапе знакомства с компанией, с большой вероятностью не захочет продолжать дальнейшее взаимодействие.

    Формирование единого информационного пространства, единой СRM — ключевая задача для предупреждения таких ситуаций. Прежде всего, важно убедиться, что контактный центр получает обновления одним из первых. Если на каком-то из каналов все же осталась некорректная информация, важно принести извинения за неудобство и предоставить правильную информацию. После звонка необходимо эскалировать проблему ответственным подразделениям, чтобы ошибка была немедленно исправлена. В девяти случаях из десяти клиент обязательно проверит, были ли внесены изменения.

    Если неверная информация уже предоставила клиенту неудобства, например по указанному адресу он не нашел офис продаж, контактный центр может организовать экспресс-доставку товара или выездное обслуживание, чтобы человек больше не тратил свое время.

    Проблемы с доставкой

    Компании нередко пользуются услугами внешних курьерских служб. Иногда на их стороне могут возникнуть неполадки, которые приводят к задержке доставки. Иногда ее провоцирует высокий спрос в предпраздничные дни, во время распродажи или из-за ажиотажа при запуске нового продукта. В такой период компании сталкиваются со шквалом негатива со стороны покупателей. Несмотря на то, что проблема на стороне курьерской службы, решать ее будет контактный центр, так как все клиенты будут обращаться именно туда.

    Читать еще:  Как отпроситься с работы правильно причины советы заявление

    Что делать?

    На случай повышения спроса и, как следствие, количества обращений у клиентской поддержки должен быть четкий сценарий действий. Хороший контактный центр знает о пиках активности и планирует свою работу в соответствии с ними. В преддверии этого необходимо уточнить и скорректировать информацию о сроках доставки вместе с курьерской службой и информировать клиента в момент оформления заказа о возможных задержках. Это позволит снизить возможный негатив со его стороны.

    Даже в повседневной ситуации у контакт-центра должны быть полномочия решить вопросы со службой доставки напрямую. В экстренных случаях это позволит оператору переназначить курьера или скорректировать время доставки. Допустим, клиенту в день получения заказа срочно нужно поменять интервал времени. У оператора должна быть возможность немедленно узнать, где находится курьер, и связаться с ним. Если курьерская служба по какой-то причине не справляется, то необходимо задействовать дополнительные ресурсы. Причем все это должно происходить в режиме реального времени, а не после слов «мы свяжемся с вами позже» или «курьер вам перезвонит».

    Форс-мажорные обстоятельства

    Отмена рейса из-за плохих погодных условий, утеря имущества, кража и другие форс-мажорные обстоятельства не зависят от контактного центра. Однако он является первой точкой контакта клиента. Конечно, контактный центр бессилен, если у пассажира срываются планы, но это не причина отказывать ему в помощи.

    Что делать?

    В таких ситуациях важно проявить сочувствие и предоставить клиенту как можно больше информации о дальнейших действиях. Например, в случае задержки или отмены рейса у контактного центра должна быть информация, когда решится вопрос, куда обратиться за помощью на месте и на какую компенсацию клиент может рассчитывать. Для этого контактный центр просматривает историю клиента либо оперативно связывается с представителем компании для дополнительной информации. Быстро отреагировать и успокоить клиента — залог успеха.

    Другой пример: пассажир забыл свою вещь в такси. Первая реакция — позвонить в контактный центр сервиса и узнать номер телефона водителя. Оператор контактного центра не вправе предоставлять персональные данные сотрудников. Он сам должен немедленно связаться с водителем и выяснить, есть ли забытые клиентом вещи в машине и где их можно будет забрать. В идеале для клиента должна быть организована доставка его вещей на дом.

    Как правильно работать с клиентом

    Быть готовым к любой сложной ситуации

    Во-первых, руководство компании совместно с контактным центром должно создать базу знаний, в которой будет прописана детальная информация о продукте и ответственных лицах. В закрытых организациях, например в банке, надо точно знать, к кому из представителей этой организации нужно обратиться, чтобы быстро решить проблему. Более открытые компании, например из сферы ретейла, предоставляют контакт-центру больше свободы действий. Оператор может предложить недовольному клиенту дополнительную скидку или бесплатную доставку без обязательного согласования с компанией.

    В любом случае контакт-центр берет на себя ответственность за разрешение конфликтов с недовольными клиентами и обязательно должен предоставлять обратную связь. Для поддержания клиентской лояльности необходимо фиксировать и анализировать всю информацию о критических ситуациях, это позволит в дальнейшем определить сроки и возможности решения подобных обращений.

    Во-вторых, нужно заранее определить, какие бонусы специалист контактного центра может предложить клиенту. В некоторых компаниях список критических ситуаций у клиента очевиден, и можно заранее составить перечень возможных решений для урегулирования возникших проблем. Для более сложных случаев необходимо привлечь команду профессионалов, которые помогут сформулировать план действий для разрешения нестандартных конфликтов, исходя из потребностей клиента.

    Отслеживать историю клиента

    Контактный центр — верный источник знания о потребностях клиентов. Для повышения лояльности, разработки мотивационных программ и списков бенефитов необходимо собирать и передавать бизнесу информацию о жалобах клиента и его пожеланиях.

    Компания должна четко видеть весь путь клиента: от момента, когда он знакомится с продуктом, и до решения, останется он с компанией или нет. Самое главное — показать клиенту, что информация, которую он передал сотруднику контакт-центра, не остается без внимания, над его проблемой ведется работа и что повтор подобной ситуации исключен.

    Подстраиваться под клиента

    Клиенты по-разному реагируют на критические ситуации: кто-то начинает кричать на оператора, кто-то плачет, кто-то нецензурно выражается. Агенту контактного центра необходимо сохранять спокойствие, выслушать проблему и направить разговор в конструктивное русло.

    В каждом контакт-центре должен быть прописан деловой этикет, который регламентирует нормы общения, но не исключать индивидуальный подход к каждому клиенту. Например, недавно мы получили отзыв недовольного клиента, написанный в формате сказки. Мы оценили креативный подход и придерживались этого же стиля в ответе и решении ситуации. Это позволяет клиенту почувствовать, что компания с ним на одной волне, а также понимает и разделяет его проблему.

    Оператор call центра — что это за работа?

    О профессии оператора call-центра я знаю не понаслышке. Моя первая интернет-работа была именно в call-центре. Так что сегодня расскажу о нюансах данной профессий: что это за работа в колл-центре, что нужно делать, какими навыками обладать и много ли можно заработать.

    Что за работа в call-центре

    Call-центр — это подразделение компании, совершающее исходящее и обрабатывающее входящие звонки, письма, сообщения клиентов. Call-центры есть практически во интернет-магазинах, независимо от того, что те продают: товары или услуги.

    Работа в call-центре связана с общением с людьми. Это работа с:

    • входящими звонками;
    • исходящими звонками;
    • чатом.

    Входящие звонки

    Работа на входящих звонках предполагает отличное знание продукции, сайта, работы компании. Позвонить могут по любому вопросу: как совершить заказ, активировать скидочный купон, где находится заказ, что вы продаете. Ваша задача — помочь клиенту решить проблему, дать полноценную консультацию, подтолкнуть к продаже.

    Исходящие звонки

    Исходящие звонки бывают 3-х видов: холодные, теплые, горячие.

    Холодные — звонки людям/компаниям, с которыми вы прежде не имели никаких отношений. Они о вас, может, знать не знают. А вы должны им рассказать о своей компании/продукте, что-то продать или договориться о встрече.

    Теплые звонки отличаются тем, что клиент сам вас нашел, готов к диалогу (оставил контактные данные или совершил заказ на сайте). Вам нужно созвониться, в зависимости от ситуации либо ответить на возникшие вопросы (подтолкнув к покупке), либо подтвердить заказ, сообщив подробности о доставке и комплектации заказа.

    Горячие звонки — обзвон клиентов, уже совершавших у вас покупку, с целью предложить им что-то новое или рассказать о проходящей акции.

    Уверена, с чатом на сайте многие из вас сталкивались. Это такие всплывающие окна, где предлагают задать консультанту интересующий вопрос.

    Работа в чате подразумевает постоянное присутствие онлайн для оперативного ответа на вопросы клиентов на сайте.

    Что нужно уметь

    Самое главное — не бояться телефонных разговоров (если планируете быть на звонках)!

    Хоть и говорят, что со временем можно привыкнуть, я по опыту скажу:

    если вам не комфортно разговаривать с незнакомыми людьми по телефону (даже с теми, кому ничего не надо продавать, а просто нужно подтвердить заказ или согласовать доставку) — вам это и не понравится и заработать вы на этом не сможете!

    Также обычно требуется:

    • четкая, грамотная речь;
    • знание продукта (этому вас научат);
    • отсутствие посторонних звуков (могут запросто отказать, если дома маленький ребенок);
    • опыт в продажах (не всегда обязателен, но приветствуется).

    Об оплате операторов колл-центра

    Оплата операторов обычно сдельная, но формируется разными способами.

    1. Фиксированная ставка за 1 звонок/сообщение (в основном для теплых/горячих исходящих звонков, обработки сообщений в чате/почте);
    2. Фиксированная ставка за успешный звонок — назначенную встречу (холодные исходящие звонки);
    3. Процент от продажи товара/услуги (холодные исходящие звонки);
    4. Почасовая оплата (обработка входящих звонков).

    Поэтому сложно сказать, сколько зарабатывает оператор call-центра. Но если вы делаете работу хорошо, поверьте, работая оператором можно отлично заработать! Знаю примеры, когда люди в первый месяц выходили на уровень оплаты 30 тыс. рублей при 4-5 часом рабочем дне. Как по мне, это призвание 🙂 Лично я, работая 3-4 часа в день 5 дней в неделю, зарабатывала 3-4 тыс.рублей 🙂

    Но попробовать себя в роли оператора call-центра должен каждый, чтобы понять, подходит она вам или нет. Я продержалась 3 месяца, но для меня каждый день был как пытка! 🙂 Тем не менее, опыт получен полезный!

    С уважением, Казакова Екатерина

    11 комментариев

    Спасибо, правдоподобно пишите. А как-нибудь можно сделать, что бы первый раз деньги выдали чем раньше, тем лучше? Ведь обмануть с оплатой запросто могут даже при реальной работе на предприятии, а так тем более.
    И еще вопрос, это наверное только для девушек работа в 99% вакансий?!

    Читать еще:  Может ли директор работать по совместительству в 2021 году

    Не думаю, что как-то можно ускорить процесс выдачи ЗП.. Но чтобы как-то себя обезопасить, можно договориться с работодателем об оплате несколько раз в месяц. Но вообще, мыслите позитивно!) Если думать, что в интернете только обман, то точно на каких-нибудь мошенников наткнется. Ну и, конечно, трезво оценивайте компанию, в которую устраиваетесь: обязательно узнайте о ней как можно больше.
    По поводу второго вопроса — совсем не обязательно! Есть множество «мужских» интернет-магазинов, тематик, куда с радостью берут операторов-мужчин. Это могут быть: интернет-магазины инструментов, оборудования, бытовой техники, ПО, автозапчастей и др.
    Выпишите тематики, которые вам интересны, в которых вы разбираетесь, и потом ищите, какие интернет-магазины/проекты таким занимаются — вот и ваши потенциальные работодатели)

    Концовка была немного интригующей, «Я продержалась 3 месяца, но для меня каждый день был как пытка! 🙂 Тем не менее, опыт получен полезный!»

    Возникла мысль, что Вы намеренно проработали определённый срок в данной сфере, якобы, находясь в поиске себя. Это правда?
    Ведь работу свою не найти, если не пробовать, в редких случаях, бывают исключения
    С нетерпением жду Вашего ответа, Екатерина

    Да, действительно, я все рассчитывала, что вдруг должен пройти какой-то период привыкания и потом мне это занятие полюбится, но то ли 3 месяца — срок не такой уж большой, то ли это правда совсем-совсем не мое..)
    В любом случае, я тоже считаю, что нужно пробовать разные направления, чтобы понять, чем интересно заниматься именно вам)

    Идеальный сотрудник коллцентра кто он и как его искать

    Какими должны быть сотрудники регистратуры или call-центра Вашей клиники?

    Как должны себя вести?

    Вот наиболее распространенные ответы, которые мы за время нашей работы слышали от управленцев клиник, руководителей регистратур или главных врачей:

    Еще мы интересовались у них, почему, на их взгляд, их сотрудники до сих пор не соответствуют всем их требованиям.

    Не спорим — такое бывает. Но доля таких сотрудников составляет не больше 10% от всего коллектива. И если ВСЕ сотрудники регистратуры не соответствуют желаемым параметрам, то, скорее всего, проблема не только в них.

    Одна из самых распространенных причин, почему сотрудник не делает того, чего от него хочет руководитель, заключается в том, что сотрудник не понимает, что ИМЕННО от него требуется, подразумевает под вашими пожеланиями что-то другое, «свое».

    Пример №1: Мало ли Вас, таких. в клинику приходит

    Вот пример из нашего опыта:

    Однажды в клинике мы проводили диагностику работы рецепции. Мы разбирали диалог, возникший между администратором и пациентом:

    Когда мы обсуждали с администратором эту ситуацию, мы спросили, чего хочет от нее руководитель. Она ответила: чтобы она была внимательна к пациентам, вела себя клиентоориентированно. И администратор уверена — она так и делала!

    По ее мнению, слова, сказанные пациенту, не являются обидными. Она просто констатировала факт, что людей с такой фамилией в клинику приходит достаточно много. Ей не выдвигались четкие требования, как именно она должна была задавать такие вопросы пациентам.

    Пример №2: Читайте, что написано!

    Вот еще один пример на эту тему:

    Однажды детский центр проводил у себя мастер-класс известного специалиста. К нам обратилось руководство с целью организовать звонки тайных пациентов, чтобы выяснить, как администраторы отвечают на вопросы об предстоящем мероприятии.

    Когда тайный пациент обратился в детский центр, представившись родителем, диалог с администратором состоялся следующий:

    Кто виноват?

    Становится очевидным, что в этой ситуации сотрудник не виноват. Администратор просто по-другому трактовала требование своего руководителя: «Нужно отвечать, что написано в буклете». Руководитель имел в виду, что можно рассказывать только то, что изложено в буклете, и не давать другой информации. А администратор поняла, что нужно говорить: «Все о мероприятии вы можете прочитать в буклете».

    Существует статистика, утверждающая, что 10% сотрудников будут работать плохо, и 10% сотрудников всегда будут работать хорошо, независимо от действий руководителя. 80% сотрудников работают так, как ими руководят.

    Очень важно, чтобы пожелания и требования, которые предъявляет руководитель к работе сотрудника, были как можно более конкретны и понятны.

    Любое требование, которое может быть прочтено сотрудником двояко, будет воспринято им таким образом, чтобы исполнение требовало от минимальных усилий.

    В этом нет ничего предосудительного – это просто особенность нашей психологии.

    Руководители call-центра и регистратуры уделяют большое внимание и много времени тому, чтобы тщательно объяснить сотрудникам организационные вещи: где и какая документация должна лежать, как заполняться, как должна быть организована работа во время обеда, каким образом работать с программным обеспечением и прочее.

    При этом, один из ключевых процессов – процесс коммуникации с пациентом остается на уровне расплывчатых пожеланий: быть активными, внимательным и милыми. И эти пожелания, естественно, могут быть прочтены сотрудниками так, как им удобно.

    Что делать?

    Чтобы этого избежать и выстроить работу максимально эффективно, необходимо воспользоваться одним из ключевых инструментов управления, доступных руководителю коммерческой клиники. Этот инструмент – идеальная модель коммуникативной работы сотрудника.

    Идеальная модель является частью стандартов (о них вы можете подробнее узнать в статье «Стандарты за и против» ).

    Инструмент Идеальная Модель

    Идеальная модель — это тот эталон, максимально детализированный образ, который является оптимальным для сотрудника вашей клиники.

    Идеальная модель для оператора call-центра или сотрудника регистратуры и состоит из:

    • Конкретных речевых модулей, скриптов, которые произносит сотрудник пациенту
    • Алгоритмов действий в различных ситуациях
    • Эмоционального моделирования этих речевых модулей

    Теперь остановимся на каждой составляющей идеальной модели чуть подробнее.

    Речевые модули

    Важно дать сотруднику четкое представление, как именно он должен говорить с пациентом, как сформулировать свое предложение о записи на прием, как попросить пациента пройти к доктору и как правильно сформулировать отказ от записи, например.

    Также важно учесть и эмоциональное моделирование: какие эмоции он должен вкладывать в свои слова, как это должно отражаться на его мимике, позе, в которой он разговаривает с пациентом.

    Алгоритмы действий

    Сотрудник должен понимать, например, как именно поступать с пациентом, который очень просит записать его на сегодня или завтра, а места в расписании уже нет.

    Причем поведение оператора в такой ситуации должно рассматриваться с учетом нескольких особенностей данного случаях:

    • если пациент уже пришел в клинику;
    • если пациент позвонил в клинику;
    • если он позвонил, но у доктора, к которому хочет записаться, он был вчера;
    • если он приехал издалека специально, чтобы попасть на прием к конкретному врачу.

    То есть существует целая серия критериев, которые очень важно учесть, и в этом случае алгоритм записи может измениться. Для любого такого алгоритма количество вариантов развития событий ограничено.

    Это иллюзия, что ситуация может повернуться, как угодно. На самом деле всегда есть типичные 2-3 варианта развития событий, и сотрудник должен четко понимать, в каком случае, как он должен себя повести.

    Идеальная модель должна сложиться в голове у руководителя клиники, ПРЕЖДЕ, чем он начинает что-либо требовать от своих сотрудников.

    Такая модель станет основой для любого корпоративного обучения, потому что любое обучение должно состоять из максимально конкретных приемов, конкретных фраз, конкретных алгоритмов. Иначе сотрудникам не будет понятно, что именно требуется делать.

    Кроме этого, идеальная модель – это инструмент, без которого сложно построить качественную систему мотивации сотрудника и выстроить его KPI, потому что без нее не понятно, что именно должно входить в систему бонусирования или в чек-лист контроля. То есть, даже контроль в итоге построен на основании идеальной модели.

    Если отдать это на откуп сотрудникам, то, скорее всего, они сделают это не в интересах бизнеса, а в своих личных интересах. Например, так чтобы меньше работать и напрягаться, в тот момент, например, когда интерес бизнеса может заключаться, в более активной записи или в создании определенного впечатления. Поэтому задача разработки идеальной модели практически всегда ложиться именно на плечи руководителя.

    Обязательно уделите внимание этому вопросу и посмотрите, что представляет собой идеальная модель работы сотрудника регистратуры или call-центра в Вашей клинике, каким образом она прописана, насколько качественно сотрудники ознакомлены с ней, и как Идеальная Модель контролируется.

    Это важно, потому что это является залогом успешного, системного и наименее затратного управления, а также успешной работы Вашей клиники и высокого уровня записи.

    голоса
    Рейтинг статьи
    Ссылка на основную публикацию
    ВсеИнструменты
    Adblock
    detector