Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат СтудИзба

Методы и модели управления оборотным капиталом

Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей оборотного капитала, используемых в операционном процессе, относится к IV этапу. Это является основой для управления его оборачиваемостью в процессе использования.

На следующем, V этапе происходит обеспечение необходимой ликвидности используемых активов, сформированных за счет оборотного капитала.

На заключительном этапе обеспечивается увеличение рентабельности оборотного капитала. Его размер должен генерировать определенную прибыль при его использовании производственно-сбытовой деятельности.

Составной частью процесса управления оборотного капитала является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых вложений. Цели и характер управления отдельными видами оборотных активов, сформированного за счет операционного капитала, имеют существенные отличительные особенности.

Поэтому на предприятии с большим объемом используемого оборотного капитала разрабатывается самостоятельная политика управления отдельными видами оборотных средств (запасами ТМЦ, дебиторской задолженностью и денежными активами).

Для более подробного изучения проблемы необходимо рассмотреть особенности моделей управления отдельными видами оборотных активов [27, стр.71-73].

Управление запасами, необходимых для процесса производства (производственные запасы, незавершенное производство, расходы будущих периодов и готовую продукцию), означает прежде всего определение потребности в этих запасах, обеспечивающих бесперебойный производственный процесс и реализацию определенной потребности фирмы в финансовых ресурсах для создания конкретных видов запасов и нормирования.

Существуют различные экономико-математические модели управления запасами. В общем виде их можно подразделить на четыре группы: детерминированные, стохастические, статистические и динамические модели. Рассмотрим содержание каждой из них.

Детерминированные модели включают параметры, которые устанавливаются достаточно точно. Это стоимость, цены, потребность в материалах, складские издержки и др. Модель выражает зависимость величины партии от соотношения вполне определенных элементов.

К классу стохастических моделей относятся те, в которых потребность является неопределенной, вероятностной величиной. В таких моделях потребность изменяется в начале каждого данного периода и распределение потребности по периодам имеет независимых характер.

В стохастической модели может рассматриваться не один период, а несколько, при чем покупки производятся в начале каждого из них. Задача заключается в том, чтобы определить размер партии, то есть количество закупаемого товара в каждый период. Эта величина зависит от уровня запасов данного товара к началу каждого периода.

При статической модели выбор оптимальной стратегии не является определяющим условием управления запасами. Для массовых потоков материальных ценностей, обладающих небольшой стоимостью, обычно можно ограничиться приближенными расчетами, что позволяет использовать статические модели. Если размер запаса вначале первого периода представляет собой определенную величину, то в силу наличия случайного спроса размеры запасов в начале последующих периодов образуют последовательность случайных величин X1, X2 и т.д., поскольку предполагается, что распределение спроса единично во всех периодах [17].

Приведенные выше схемы управления запасами в большинстве своем применимы к решениям задач, относящихся к массовым потокам преимущественно малоценных товаров. В отношении дорогостоящих товаров, имеющих относительно небольшой спрос, проводятся более сложные расчеты. Если с товарами массового спроса не возникает проблема закупок и пополнения запасов, то в отношении дорогостоящих товаров в нужный момент на складе может не оказаться запрашиваемого материала. При этом данный товар могут запрашивать несколько потребителей. В этих случаях возникает проблема дефицитности, которая решается с помощью методов динамического программирования [28, стр. 88-89].

При использовании динамической модели оптимальная стратегия пополнения определяется при соблюдении следующих условий: определяются транспортные издержки по перемещению с одного этапа на другой пропорционально количеству перемещаемого материала; издержки по содержанию запасов и потери из-за дефицита, исчисляемые по каждому предприятию в течение каждого отдельного периода. Они являются функцией величины запаса на данном этапе.

Важным показателем является определение норматива.

Норматив оборотных средств — минимально необходимая сумма денежных средств, обеспечивающая предпринимательскую деятельность, которая определяется с учетом потребности в средствах, как для основной деятельности, так и для капитального ремонта. Нормирование оборотных средств должно обеспечить оптимальную величину всех составляющих элементов оборотных активов. Известно, что обоснованность политики формирования товарно-материальных запасов во многом определяет финансовое положение предприятия, в первую очередь — его ликвидность и текущую платежеспособность. Производственные запасы — это комплексная группа, включающая сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, тару, запасные части. Методы нормирования отдельных элементов производственных запасов неодинаковы [29, стр. 190-192].

Разработка переменной части системы оплаты труда

Заключительный этап формирования системы оплаты труда — разработка ее переменной части, прежде всего системы премиро­вания.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты ра­боты. Результатом может быть уровень достижения целей, эффек­тивность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Сначала при разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и пере­менной частей оплаты труда (рис. 4.7).

Подробно система премирования как важнейшая часть системы стимулирования персонала в организации рассмотрена в гл. 3.

Рассмотрим наиболее эффективный подход к премированию, используемый западными и российскими организациями, — управ­ление по целям — Management by Objectives (МВО). На основе прове­денных опросов более 60% западных организаций имеют формали­зованный процесс управления результатами для «белых воротнич-

ков» (менеджеров) и используют премирование за достижение установленных целей.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3-5) с ис­пользованием принципов SMART, означающими, что цели долж­ны быть:

• Specific — специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

Measurable — измеримыми;

• Achievable — достижимыми, реалистичными;

• Result-oriented — ориентированными на результат;

• Time-based — основанными на установлении четких сроков.

Доля переменной части оплаты по отношению к постоянной

Высокая (50% и более)

Целииспользования

— Создать сильную этику, сфокусированную на достижение целей и результатов

— Четко выделить компанию на рынке труда

—Привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей

и освободиться от неуспешных сотрудников

—Иметь должности с независимой ответственностью (например, продажи на комиссиях, высшие руководители, руководители центров прибыли)

— Привлечь кандидатов, не желающих рисковать

Низкая (0-10%)

— Заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой

— Не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников

Рис. 4.7. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труде 1

Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. — СПб.: ДНК, 2001.-С. 115.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с по­мощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником по­ставленных организацией целей на данном рабочем месте. Напри­мер, для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтин­говой компании определены цели: выполнение плана по прибыли; пополнение базы клиентов за период; дебиторская задолженность; количество постоянных клиентов; ypcLBeHb расходов. Значимость каждой задачи (цели) или ее вес установлены в процентах. Для каждой цели устанавливается плановое значение, т.е. та величина, которая при оценке принимается за стандарт. Плановые значения определяются на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оценка достижения целей осуществляется сопоставлением плано­вых и фактических значений показателей (табл. 4.10).

Читать еще:  Заявление о переходе на УСН Форма 2621

Сумма всех полученных значений дает коэффициент результа­тивности менеджера по работе с клиентами (интегральный коэф­фициент МВО) — 93,3%.

По шкале премирования, задающей уровни премиальных вы­плат в зависимости от коэффициента результативности сотрудни­ка, определяется размер премии (табл. 4.11).

В приведенном примере менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3% выплачивает­ся премия в размере 10% к окладу. Периодичность премирования может быть установлена ежеквартально, один раз в полгода или в год.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечи­вает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет мо­дифицировать их производственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирования является использование сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Scorecard) — результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гар­вардской школы бизнеса, и Д эй вид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руковод­ства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более *сбалансированный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Так, например, поданным СМИ, эта система работает в ВС США, Госдепартаменте США, госпиталях, школах, университетах, муни­ципальных образованиях и даже в отдельных штатах. Эта система работает практически во всех передовых компаниях.

Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наи­большей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Данная система рассматривает цели и стратегию компании сквозь некую всеобъемлющую систему оцен­ки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для со­здания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в данной системе делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми по­казателями деятельности непосредственных исполнителей. Сба­лансированная система показателей оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных составляющих: финансы, вза­имоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала (рис. 4.8).

Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволяет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно и опосредованно) достижением всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это дости­гается путем доведения стратегических задач до персонала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегической карте. Периодические измерения учитываемых показателей обес­печивают обратную связь и соответствующее регулирование дей­ствий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каж­дого сотрудника при этом определяются значениями так называ­ем ых ключевых показателей (индикаторов) эффективности (Key Per­formance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегической карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI, построенной на основе BSCпля руководящего состава компании, приведен в табл. 4.12.

Руководители департаментов60%15%10%5%5%5%
Руководители отделов5%5%10%30%50%
‘ В ячейках указана весомость показателя.

Как должныФинансы
оценивать компанию акционеры, чтобы былЦелиПока­зателиЗаданияМеро­приятия
обеспечен
финансовый
успех?
Какому хоз. процессу надо отдать предпочте­ние, чтобы удовлетворить акционеров и клиентов?Внутрифирменный хозяйственный процесс
ЦелиПока­зателиЗаданияМеро­приятия
Перепек-. ‘ и страгге- V7
Каким образом компания долж­на проявить способность к изменению и совершенство­ванию, чтобы достичь перс­пективных целей?Обучение и развитие
ЦелиПока­зателиЗаданияМеро­приятия
КакдолжныКлиент
оценивать компанию клиенты, чтобы можноЦелиПока­зателиЗаданияМеро­приятия
было достичь
перспективных целей?

Рис. 4.8. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей

Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют со­бой баланс между внешними отчетными данными для акционе­ров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значи­мых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста.

Отдельно следует остановиться на применении методов эконо­мического стимулирования работников в форме депремирования, направленного на предотвращение повторения нежелательных ре­зультатов труда или поступков работника. Применение таких ме­тодов, действительно, в определенной степени ограничивает воз­никновение отклонений от заданных норм трудового поведения, например нарушений трудовой дисциплины, но вместе с тем никак не способствует росту результатов труда.

В соответствии с российским законодательством (ТК РФ, ст. 155) при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы про­изводится в соответствии с объемом выполненной работы. При­чем вина работника должна быть доказана и документально под­тверждена. Для того чтобы антистимулирование воспринималось персоналом как обоснованная мера воздействия, система стиму­лирования должна обязательно содержать поощрительные меры, закрепляющие лучшие результаты труда. Нередки случаи, когда работодатели, стремясь к достижению норм производительности, используют только штрафные санкции за отклонения от этих норм. Такие системы не имеют в своей основе механизмов фор­мирования долгосрочной позитивной мотивации у сотрудников, а значит, рано или поздно применяющие их компании сталкива­ются с проблемами, являющимися следствием низкой удовлетво­ренности трудом, — снижением активности персонала в целом, а также его высокой текучестью.

Следует заметить, что на современных предприятиях все реже применяется практика депремирования работников. В таких ор­ганизациях исходят из того, что сотрудники получают вознаграж­дение при условии достижения определенных организацией ре­зультатов пропорционально индивидуальному вкладу. Если же этого не происходит, работник премию не получает. Таким обра­зом, усиливается значение гибкой части оплаты труда, которая приобретает ярко выраженный стимулирующий характер.

В последние годы широко распространены на предприятиях развитых стран системы коллективного премирования работников.

Чаше других в литературе упоминаются системы Скэнлона, Ра­кера, Импрошейр. Каждая из них представляет собой зарегистри­рованный торговый знак, права на который принадлежат соответ­ствующим компаниям и консультативным фирмам (см. п. 2.7.2).

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА, KPI: расчет заработной платы, премирование, система окладов (грейдов), компенсационный пакет

Авторы: Бизнес-тренер ITC Group/ АйТиСи Груп. Автор книги «ОТДЕЛ ПРОДАЖ «ПОД КЛЮЧ», ИД «Питер». 15 лет опыт управленческой деятельности, работа в крупных российских и западных компаниях. Входила в совет директоров «ГСК», «АРГО». Директор по персоналу торгового холдинга. Опыт профессиональной деятельности включает работу HR–менеджером, тренером и бизнес-консультантом в торговых компаниях, как с российским, так и совместным капиталом. Работа по программе «Тасис–Дойчебанк», стажировка в Германии. Участие и выступления в HR-мастерских, ряд интервью в профессиональных газетах, опыт психологического консультирования и личных продаж. Имеет опыт систематического обучения менеджеров среднего звена и ТОР-менеджеров крупных компаний России. Опыт разработки материальной и нематериальной систем мотивации, систем обучения и адаптации персонала. Два высших образования, одно из которых психологическое.

Читать еще:  Носитель русского языка и гражданство России 2021 перечень документов

Продолжительность обучения: 2 дня

Вариант обученияОписаниеЦенаОпция
ИндивидуальноеМинимальная длительность индивидуального обучения -1 день — 8 ак. часов (1 академический час = 45 минутам). Занятия проводятся в оборудованном тренинг-зале в центре Санкт-Петербурга.13900/день
Очное дневноеОбучение на сборном семинаре согласно утвержденного календаря http://www.itctraining.ru/catalog/info/0/016900/курс
КорпоративноеКорпоративное обучение персонала с выездом тренера в офис компании40000/день

Подробное описание обучения по курсу (программе обучения)

Начало. Представление участников. Правила проведения семинара

  1. Принципы разработки системы оплаты труда
  • Заработная плата как составной элемент системы мотивации персонала.
  • Соблюдение баланса интересов работодателя и работника

— Ограничения со стороны сотрудника

— Ограничения со стороны руководства компании

  • Алгоритм разработки и внедрения системы стимулирования.
  • Система оценки стоимости специалистов на рынке труда

— Факторный подход (Система грейдов)

Упражнение-практикум

«Алгоритм разработки системы мотивации в компании- с чего начать?

Цели, критерии, инструменты»

    Система оплаты труда: структура и составные компоненты

· Фонд заработной платы (ФЗП)

Базовый оклад

· Постоянно – переменные выплаты

· Индивидуальное и командное стимулирование

Деловая игра «Соотношение переменой и постоянной части оплаты труда, как соблюдение баланса интересов работника и работодателя»

  1. Формирование постоянной части заработной платы
  • Разработка системы окладов на основе грейдов.
  • Основные методы оценки рабочих мест.
  • Основные этапы процесса разработки системы окладов:

— Описание рабочих мест

— Выбор факторов оценки должностей

— Структуризация и оценка факторов по значимости

— Разработка балльно – факторной матрицы

— Оценка должностей, грейдирование

— Формирование структуры и величины окладов.

Упражнение-практикум

«Расчёт окладной части оплаты труда работника по системе грейдов»

  1. Разработка системы премирования
  • Переменная часть заработной платы: цели, принципы формирования.
  • Разработка системы целевых и оценочных показателей для различных групп персонала.
  • Премирование по индивидуальным и командным результатам.
  • Система сбалансированных показателей.
  • Система депремирования: достоинства и недостатки. Практика применения штрафных материальных санкций.
  • Соотношений переменной и постоянной части оплаты труда.

· Разработка Положения об оплате и премировании персонала.

· Методики, применяемые для разработки системы мотивации персонала.

— Технология «управление по целям» — МВО.

— Индивидуальные показатели работы – KPI.

— Измерение по Вайцману – плановые показатели.

Упражнение-практикум

«Расчёт переменной части оплаты труда по одной из выбранных методик ( KPI, МВО) »

  1. Система дополнительных выплат
  • Социальная составляющая компенсационного пакета.
  • Принципы формирования системы льгот.
  • Типы социальных пакетов.
  • Примеры и практика применения систем социальных льгот.

Упражнение-практикум

«Разработка социального пакета (буфетный вариант, для разных категорий сотрудников)»

  1. Критерии эффективности системы оплаты труда

· Согласование системы оплаты труда с системами подбора, отбора и оценки персонала.

· Индивидуальные программы профессионального роста сотрудников.

· Параметры, используемые для определения показателей эффективности работы.

  • Примеры расчёта фонда заработной платы подразделений компании.

Подведение итогов работы

Описание системы обучения по курсу

Методы и формы работы

Занятия проводятся в режиме интенсивного взаимодействия тренера и участников. Используются работа в малых группах, мозговой штурм, наглядные материалы. Моделируются ситуации, в которых участники будут ощущать действие тех же факторов, с которыми они сталкиваются или могут столкнуться на работе. В ходе последующего обсуждения участники не только наблюдают, анализируют, делают выводы и получают необходимую теоретическую информацию, объясняющую их непосредственный практический опыт, но и соотносят с помощью ведущего свой имеющийся и полученный опыт и знания.

Грейды в оплате труда: пример расчета

Существующие системы оплаты труда на современных предприятиях весьма разнообразны и порой значительно различаются. Основная цель любой системы заработной платы – это стимулирование работника к более качественному и плодотворному труду. С этой целью разработаны различные системы и формы оплаты труда как отечественными экономистами, так и зарубежными. В рамках данной статьи рассмотрим одну из наиболее популярных систем оплаты труда в настоящее время — оплату труда на основе грейдов.

Сущность

Рассмотрим понятие грейдов в оплате труда и что это такое более подробно. Речь об этом пойдет в статье далее.

Применение системы грейдов в оплате труда подразумевает принятие во внимание конкретных результатов трудовой деятельности сотрудников в зависимости от их профессии. К учету также принимаются различные факторы, касающиеся конкретного сотрудника: стаж его работы, образ поведения и культура общения, дисциплина в трудовом коллективе, соблюдение норм и регламентов, итоговая квалификация, даже внешний вид. Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.

Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».

Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку. Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста. Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде.

Возможности применения

Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране. Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников. Она становится все более популярной. Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют. Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.

Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний. Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков. Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.

Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже.

Положительные стороны

Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:

  • сумма награды каждого сотрудника находится в прямой зависимости от эффективности его труда на рабочем месте;
  • легко разработать кадровую стратегию развития персонала компании и отдельных специалистов, а также обеспечить возможности роста сотрудников компании;
  • наличие связи между уровнем ответственности сотрудника компании и его результатами работы;
  • оргструктура компании становится более рациональной;
  • система оказывает существенную помощь в управлении ФОТ, а премирование делает более гибким;
  • растет эффективность ФОТ до 30 %;
  • снижается дисбаланс зарплаты в компании, так как в процессе применения устраняются ленивые и бесполезные сотрудники, при этом роль сотрудников, которые реально вкладывают в организацию свои силы, повышается и оценивается;
  • легко производить анализ структуры заработной платы по части постоянной и переменной долей;
  • появляется возможность сравнить заработную плату компании со среднеотраслевым значением;
  • снижается неэффективность в компании, так как упраздняется дублирование функций, плохое руководство;
  • легко решается вопрос начислений и доплат работникам.

Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.

Отрицательные стороны

Можно выделить и отрицательные стороны внедрения данной системы:

  • высокие затраты на создание системы и обеспечение ее функционирования;
  • необходимость привлечения экспертов с целью установления оценочной шкалы;
  • существует риск субъективности при первоначальной оценке внедрения грейдирования.

Правила

При использовании системы оплаты труда на основе грейдов применяют следующие основные правила:

  • составление анкеты с перечислением всех сотрудников фирмы является первоначальным этапом;
  • в зависимости от должности и специальности выставляются особые индивидуальные показатели, которые в дальнейшем будут использованы как критерии оценки при расчете оплаты труда сотрудника в рамках его профессии;
  • определяется размер максимальных и минимальных баллов, которые данный сотрудник набрал в рамках своего рабочего места;
  • полученные баллы группируют и разбивают на определенные интервалы, а каждый из таких интервалов уже привязывают к какому-то конкретному грейду;
  • на заключительным этапе можно установить уровень зарплаты с учетом выявленных выше данных и параметров.

Особенности и отличия системы

Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.

Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.

Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.

Система грейдов в оплате труда

В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы

Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д.

Принцип нарастания в построении должностей

Возможно пересечение частей близких грейдов

Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты

В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах

Нарастание должностей идет по вертикали

Размещение должностей связано с принципом важности в компании

Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.

Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.

Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:

  • 1-10 баллов присвоен 1 грейд;
  • 11-20 баллов присвоено 2 грейда;
  • 21-30 балл присвоено 3 грейда;

Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.

Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.

Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:

  • Группа А – профессиональные работники, которые очень высоко ценятся в компании благодаря своим умениям и навыкам. Это, как правило, руководители, инновационные работники, инноваторы и генераторы идей и новшеств.
  • Группа В – к ней относятся достаточно опытные специалисты, находящиеся на среднем уровне. Это, как правило, «продажники», менеджеры, сотрудники по работе с партнерами, рекламщики и т. п.
  • Группа С занимает основную массу среди сотрудников, это обычные рядовые работники. Однако среди них, как правило, есть немало сотрудников с высоким потенциалом, способных к развитию в их профессиональной сфере, поэтому варианты увеличения и роста зарплаты у них всегда есть.
  • Грейд D связан с минимальным уровнем ответственности. Это, как правило, обслуживающий персонал, у которого не требуют наличия каких -либо специальных знаний и навыков.

Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.

Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов

Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.

1 этап: определение ключевых факторов.

Возьмем 6 критериев:

  • управление подчиненными и их количеством;
  • влияет ли должность на конечный финансовый результат фирмы, то есть на прибыль;
  • способность к самостоятельным решениям;
  • необходимость опыта в работе;
  • уровень квалификации по занимаемой должности;
  • наличие связей извне.

2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.

Распределение по факторам

Управление сотрудниками
Aотсутствие подчиненных
Bподчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация
Cсреди подчиненных 2-3 человека
Dсреди подчиненных: группа
Eв подчинении целый отдел
Fв подчинении несколько отделов или филиал
Степень ответственности
Aвыполнение только своих обязанностей
Bработа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс
Cработа связана с результатами компании напрямую
Dпринимаемые решения влияют на доход фирмы
Eответственность за результаты группы подчиненных
Fответственность за результаты нескольких отделов
Независимость в работе
Aотсутствие принятия решений
Bруководствуется инструкциями
Cподготавливает решения на одобрение у начальства
Dсотрудник получает цель и сам ее решает
Eсотрудник сам ставит цель и сам ее решает
Fсотрудник устанавливает стратегию компании в целом
Стаж по специальности
Aотсутствует
Bприсутствует, но в другой области
C1-2 года
Dсвыше 3 лет
Eсвыше 3 лет, опыт и в других областях тоже
Fесть как опыт, так и навыки по профессии
Наличие образования и квалификация
Aсреднее
Bвысшее, можно не по профилю
Cвысшее по профилю, но без практики
Dвысшее по профилю, дополнительные знания
Eученая степень
Fдва и более образований по профилю, практические навыки
Внешние связи
Aотсутствуют
Bпо работе
Cпереговоры с компаньонами
Dсвязь с руководством других компаний
Eглубокие связи с руководством других фирм
Fс высокопоставленными лицами

Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка по грейдам:

  • А-1.
  • B-2.
  • C-3.
  • D-4.
  • E-5.
  • F-6.

Этап 4: далее проводим оценку по должностям и проставляем баллы по каждому пункту по 5-балльной шкале.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector