Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Наставничество в организации: эффективность и ошибки

Что такое наставничество, чем оно отличается от коучинга и менторства? В современной деловой среде между понятиями наставничество, коучинг и менторство зачастую ставят знак тождества. Это принципиальная ошибка. Прежде чем говорить о наставничестве, по сложившейся традиции разберемся с терминологией

Термин «коучинг» был впервые введен в деловой лексикон в начале 90-х годов Джоном Уитмором, на русский язык он переводится дословно как «наставлять, подготавливать, тренировать», однако имеет более широкое понимание.

Метод коучинга базируется на поведенческой обратной связи, в этом его ключевое отличие от наставничества. Задача коуча состоит не в непосредственной передаче наставляемому лицу знаний и выработке у него определенного перечня навыков, а в активизации процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем.

Можно сказать, что результативность коучинга достигается за счет применения эффекта остранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека — коуча. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач междисциплинарного и межличностного характера, поэтому наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Наставничество

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

  • при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
  • в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
  • в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
  • в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

  • сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
  • повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
  • снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
  • снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
  • предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
  • повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
  • укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии организации. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного.

Наставник – это роль, играть которую может любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно будет возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики задач. Им может стать непосредственный руководитель сотрудника, коллега, сотрудник службы персонала, специально подготовленный наставник из числа сотрудников компании или внешний приглашенный специалист.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы, поэтому к их выбору следует подходить взвешенно, четко соотнося область задач с возможностями и рисками применения того или иного способа.

Система взаимосвязей

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

«Наставничество – существенная помощь персоналу…,

который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей…

Наставничество требует некоторого уровня доверия.»

Дэвид Меггинсон

Наставничество – индивидуальная помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Построение внутреннего обучения и развития сотрудников путем системы наставничества на сегодня является одной из актуальнейших задач, т.к., с одной стороны, оптимизирует затраты на обучение и введение в должность сотрудников, с другой, является высокоэффективным методом обучения. Основная цель системы наставничества – помогать специалистам компании применять и улучшать их профессиональные знания, умения и навыки путем совместного анализа рабочих ситуаций.

Система наставничества может решать такие проблемы, как:

  • высокая текучесть кадров во время и после испытательного срока;
  • временные затраты на адаптацию новых сотрудников и эффективность их работы;
  • отсутствие системного плана развития и повышения квалификации сотрудников, обучения на рабочем месте;
  • низкая мотивация сотрудников на результат работы.

Содержание проекта по построению системы наставничества в компании

Цель: оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

Читать еще:  Договор эквайринга. образец заполнения и бланк 2021 года

Основные задачи:

  1. ускорение процесса обучения основным навыкам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудников задачи по занимаемой должности;
  2. адаптация в рамках корпоративной культуры, усвоение традиций и правил в данном подразделении.

В зависимости от ожидаемых результатов проект по построению системы наставничества может состоять из нескольких этапов, которые реализуются с той или иной степенью полноты.

Типовой алгоритм действий при разработке

и внедрении системы наставничества в компании

  1. Формулирование целей и задач наставничества:
    • определение связи целей компании с системой наставничества;
    • постановка целей и задач успешного процесса наставничества;
    • подготовка к внедрению системы наставничества.
  2. Проектирование и внедрение эффективной системы наставничества:
    • разработка регламентирующих документов;
    • составление плана индивидуального развития;
    • подготовка и переподготовка сотрудников;
    • обучение персонала по программам наставничества.
  3. Контроль и оценка изменений:
    • мониторинг процесса наставничества;
    • оценка наставников и обучаемых по выбранным показателям;
    • оценка изменений в работе сотрудников;
    • оценка достижений в работе персонала;
    • комплексная оценка эффективности системы наставничества.

Результаты при внедрении системы наставничества:

  1. снижение текучести кадров во время и после испытательного срока;
  2. уменьшение затрат на адаптацию нового персонала;
  3. мотивация сотрудников на результат работы;
  4. обучение персонала на рабочем месте без отрыва от производства.

Приведем пример Положения о наставничестве и документы к нему.

Официальное наименование

организации

(личная подпись) подписи

о наставничестве

1. Цели и задачи наставничества

  1. Целью наставничества в компании является оказание помощи работникам в их профессиональном становлении, а также формирование в структурных подразделениях кадрового резерва и резерва на выдвижение.
  2. Основными задачами наставничества являются:
    1. адаптация к работе и закрепление работников в соответствующих подразделениях, ускорение процесса профессионального становления работников и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции и задачи по занимаемой должности;
    2. активизация у работников интереса к порученному делу и профессиональному росту, сознательного и творческого отношения к выполняемой работе, формирование основ корпоративной культуры.

2. Организация наставничества

  1. Наставничество устанавливается над следующими категориями работников:
    1. молодыми специалистами;
    2. работниками – выпускниками образовательных учреждений в случаях их назначения с повышением в должности;
    3. работниками, перемещенными на вышестоящую либо равнозначную должность из одного подразделения в другое, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.
  2. Наставничество устанавливается продолжительностью от одного до шести месяцев.
  3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных специалистов, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе и имеющих желание проявить себя в роли наставника.
  4. Утверждение специалиста в качестве наставника производится распоряжением руководителя организации (см. Приложение 1) по истечении не менее двух недель с момента принятия работника на определенную должность. Основанием для издания распоряжения является служебная записка руководителя структурного подразделения при обоюдном согласии предполагаемого наставника и работника, за которым он будет закреплен.
  5. Руководитель структурного подразделения определяет количество лиц (но не более трех человек), над которыми наставник одновременно осуществляет кураторство, в зависимости от его личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.
  6. По окончании установленного распоряжением срока наставник готовит письменное заключение (резюме) (см. Приложение 2). В заключении отражается готовность работника к самостоятельной работе, степень адаптации в трудовом коллективе, личностные качества, склонность к избранной специальности, рекомендации по дальнейшему использованию специалиста (перемещение, ротация), совершенствованию профессиональных навыков.
  7. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией. На основании предложения аттестационной комиссии руководитель организации может поощрить наставника в соответствии с имеющимися у него полномочиями.
  8. Аттестационная комиссия рассматривает резюме наставника, заключение отдела организационного развития и подготовки кадров, предложения руководителя структурного подразделения, в котором трудятся наставник и молодой специалист.
  9. За наставническую деятельность специалистам выплачивается ежемесячно денежное вознаграждение в следующем размере:
    1. при подготовке одного работника _____% от должностного оклада;
    2. при подготовке двух и более работников размер денежного вознаграждения увеличивается на ___% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого работника;
    3. при успешном прохождении аттестации работником наставнику дополнительно выплачивается _____% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого работника;
    4. руководителю структурного подразделения (его заместителю), который курирует наставников своего отдела, выплачивается ____% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого наставника при условии успешного прохождения аттестации обучаемым.
  10. При неоднократном неудовлетворительном результате аттестации вознаграждение наставнику не выплачивается, комиссия рассматривает вопрос о дальнейшей целесообразности пребывания его в роли наставника.
  11. За значительный вклад в профессиональное становление и воспитание работников наставники, подготовившие не менее 10 (десяти) работников, представляются к награждению Почетной грамотой компании, званием «Почетный наставник» с выплатой премии в размере ________________.

3. Обязанности наставника

  1. Наставник обязан:
    1. знать требования должностных инструкций, локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности по занимаемой работником должности, уделять необходимое время для передачи ему знаний, опыта и навыков путем консультаций, непосредственной демонстрации всех приемов и методов работы;
    2. всесторонне изучать волевые, деловые и нравственные качества работника, его отношение к работе, коллективу, бытовые условия, увлечения, наклонности, круг досугового общения;
    3. разрабатывать совместно с непосредственным начальником работника индивидуальный план обучения и воспитания с учетом уровня его общеобразовательной и профессиональной подготовки, обращая особое внимание на недостатки в профессиональных знаниях, поведении в трудовом коллективе, и представлять на утверждение руководителю структурного подразделения;
    4. оказывать работнику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения должностных обязанностей и поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;
    5. личным примером развивать положительные качества работника, корректировать его поведение на службе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;
    6. участвовать в обсуждении вопросов, связанных с производственной деятельностью, поведением работника, вносить предложения непосредственному начальнику, руководителю структурного подразделения о его поощрении, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов;
    7. периодически докладывать непосредственному начальнику и руководителю структурного подразделения о процессе адаптации работника, его дисциплине и поведении, результатах своего личного влияния на его становление. По окончании срока наставничества (но не позднее 5 дней) представлять отчет и резюме руководителю структурного подразделения о готовности работника;
    8. ставить вопрос перед руководителем структурного подразделения о досрочном прекращении наставничества в случае успешного выполнения работником индивидуального плана обучения и воспитания;
    9. ставить вопрос перед руководителем структурного подразделения о продлении срока наставничества в связи с объективными причинами (техническая неисправность оборудования, болезнь, отпуск, необходимость более глубокого изучения приемов и методов работы и т.п.).

4. Права обучаемого сотрудника

  1. Обучаемый сотрудник имеет право:
    1. участвовать совместно с непосредственным начальником и наставником в разработке индивидуального плана обучения и воспитания с учетом уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки;
    2. требовать оказания индивидуальной помощи в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения должностных обязанностей и поручений, выявлять и совместно с наставником устранять допущенные ошибки;
    3. развивать в себе положительные качества, корректировать свое поведение на работе, участвовать в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы;
    4. участвовать в обсуждении вопросов, связанных с производственной деятельностью.
  2. Права обучаемого сотрудника определены его должностной инструкцией и правилами трудового распорядка.

Наставник

Добавлено в закладки: 0

Кто такой наставник? Описание и определение термина

Наставник – это человек передающий опыт и навыки. Мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников развитием. Основные элементы системы развития персонала являются приобретением опыта, обучением и наставничеством. Институт наставничества не является новым: идея была широко принята в нашей стране в советский период; это очень популярно также в странах Запада. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
В менее опытном общем мнении может определить наставничество как метод передачи знаний и навыков более опытным лицом. В шире, современная стоимость наставник является компетентным специалистом, имеющим достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться с организацией;
способствует их профессиональному развитию, профессиональному развитию;
участвует в оценке результатов их операций.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, и с другим — ее представитель для сотрудника
Потребность внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако несмотря на то, что институт наставничества является почти бесплатным ресурсом, не, все компании используют его так же активно как обучение, обучение, и т.д. Часто это понятие связано, главным образом, с процессом адаптации сотрудника в компании в первом три шесть месяцев работы. В целях дальнейшего развития персонала и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, этот компонент наставничества является ключевым. Профессионалы нацелены на профессиональное развитие, и наставники могут помочь им с непрерывным профессиональным развитием.

Читать еще:  Главный механик должностная инструкция квалификационные требования функциональные обязанности

Кто требует его

Кто больше, чем другие интересуется внедрением и развитием системы наставничества? Опыт показывает, что все участники этого процесса получают прибыль:

Наставник разрабатывает навыки управления, поднимает статус в компании, репутации побед профессионала и доверии коллег, принимает участие в формировании из профессиональной команды (это очень важный, поскольку эффективность всей команды зависит от общей производительности каждого ее участника).

Сотрудник получает своевременную помощь в этап интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и профессиональном развитии.

Компания стабилизирует число коллективных (уменьшения текучести персонала), команда форм высококвалифицированных лояльных сотрудников.

Услуга управления кадрами получает сильный ресурс поддержки: в компаниях с разработанной системой наставничества наставники включены практически во всех главных процессах.

В случае внедрения системы наставничества естественно есть вопросы: Требуют ли “Все к категориям сотрудников наставника? Когда его помощь особенно важна?” Практика показывает, что наставник необходим, в первую очередь, в следующих случаях:

1) новички, которые приехали к гармоничной команде — им, должны не только получить доступ к информации и обучению в новых навыках, но также и просто человеческой помощи и поддержке;
2) сотрудникам, у которых есть высокий потенциал для профессионального роста — в долгосрочной перспективе, они будут в состоянии привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью работы — общая производительность работы всей команды зависит от него.

В тех же организациях, где ориентация, чтобы мчаться является краеугольным камнем корпоративной философии, наставник необходим для каждого члена команды! Например, в нашей компании наставника каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от официального уровня имеет. Это помогает нам никогда останавливаться в профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занять позицию по крайней мере один-два уровня выше опеки: такой “разрыв” предоставляет продуктивное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается соответствовать — но необходимо стремиться к нему.) Начиная с определенного официального уровня наставничество может (и быть), чтобы быть одним из требований, определяющих дальнейшее профессиональное развитие наставника.

Это является требуемым, что роль наставника была выполнена “иностранным” сотрудником: практика показывает, что прямая голова интересуется текущими результатами работы подчиненного скорее но одновременно это – больше не перспектива его развития или карьеры и субъективности в отношениях. (Однако, если отношения главы и подчиненного находятся в работе на доверии и партнерстве, то такой опцион возможен также.)

Хороший наставник должен отличаться по многим достоинствам в частности:

иметь высокий уровень лояльности к компании, быть транспортной компанией значений ключа корпоративной культуры;
иметь системную идею работы подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере профессиональной деятельности;
чтобы иметь требование быть наставником, в противном случае наставничество будет воспринято как дополнительная погрузка, и это будет влиять на качество рано или поздно; что важно — от наставника искреннее стремление помочь опеке, но не только иногда предполагать, что результаты его работы требуются;
быть готово инвестировать время в развитие другого лица (это – один из самых болезненных вопросов: невозможно стать хорошим наставником, если стремление помочь является весьма условной стоимостью для лица);

быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — “конструктивный”. (Когда наставник даст оценку действий этого или того сотрудника, она не должна напоминать критическому анализу — оценка, в первую очередь, должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда знает о проблемах сотрудника. Если у опеки есть проблемы в работе или отношениях, он не ждет завершения года (когда на встрече по подведению итогов возможно фиксировать не сделанный), и принимает меры немедленно своевременно, чтобы исправить действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может предложить идею, что не все сотрудники соответствуют так высокие критерии, даже если формально на позиции они могут запросить роль наставника. Поэтому, есть вопросы: Могут ли “Все быть наставниками?” и, “Где найти достойных кандидатов?” Более точно: что необходимо сделать, чтобы поднять от сотрудников хороших наставников? Скорее всего, нет никаких универсальных ответов на эти вопросы: критерии отбора наставников, и также способы их развития зависят от особенностей корпоративной культуры определенной компании, стиля управления, понимая важное управление системой наставничества и ряда других факторов.

Система наставничества

Главными вопросами для компании является 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к обязательствам. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплекс мер, который компания обязана обязаться предоставлять высококачественное обучение наставников и в некоторой степени гарантировать эффективности их работы.

В различных компаниях разработаны различные подходы к назначению и обучению наставников. В организациях с давними традициями и разработанной корпоративной культурой все сотрудники, так как определенный официальный уровень может быть наставниками. В некоторых есть даже мнение, что доступность традиций сам по себе и культуры является достаточным условием не предоставить формальное обучение наставников. В тех компаниях, которые вводят систему наставничества впервые 1) волонтеры и/или 2) сотрудники, которые больше всего отвечают на вышеупомянутые критерии, может стать наставниками вначале.

Так или иначе наставничество не является таким большим родившимся подарком, сколько навыка, который может быть приобретен. Средства, наставники должны быть обучены:

на соответствующем обучении (внутренний или внешний);
в опыте обменивают семинары;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Конечно, формирование из культуры наставничества — обрабатывает долго; определенное время, когда большинство сотрудников приняло новые ценности, необходимо. Вначале отрицательные реакции — недоразумение, недоверие, ирония является возможным …
Процессы сопровождаются с наставником

В компаниях, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, наставник сопровождает много процессов, в которых сотрудник принимает участие: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказался как новичок поэтому, мы помним, как важно произойти на быстро, поскольку потребность в получении необходимой информации является большой в первые дни работы. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от фирмы по поиску и набору персонала в этапе интервью, на сессии ориентации от штата отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения … задача наставника не в сообщении новичку о процедурах, принятых в компании, чтобы познакомить с коллегами и т.д., Ее роль в ходе адаптации является намного более трудной и более ответственной — это должно быть:

помочь сотруднику понимать и принимать новый статус в организации;
справляться с новыми стандартами поведения;
знакомиться с корпоративными ценностями;
помочь корректировать и поддерживать отношения с коллективом;
помочь сотруднику создавать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязательств и т.д.

Также определение целей в течение испытательного срока, подводя итог после его завершения и принятия решений о его прохождении принадлежит пошлинам наставника. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретить опеку и проанализировать, были ли поставленные цели достигнуты и если не присутствует, то почему. В компаниях, где более формализованный подход принят, наставник после результатов встречи заполняет специальный анкетный опрос. Подписывая его, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — который является, получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочарованы, когда не получают его. Если в компании нет никакого института наставничества, или наставники не оценивают прохождение испытательного срока, чрезвычайно важно, чтобы новичок, тем не менее, получил обратную связь. Ответственный из отдела персонала или (что это лучше) прямая голова может представить ее. Идеально обратная связь должна быть предоставлена в письменной форме и если добавить также слово благодарности, для сотрудника они станут сильным “фактором мотивации”, чтобы далее развиться.

Читать еще:  Нужно ли грузчику иметь личную медицинскую книжку?

Мы коротко рассмотрели кто такой наставник, система наставничества, кто может стать наставником, кто требует его. Оставляйте свои комментарии или дополнения к материалу.

Почему наставничество в компаниях не работает

Опытные сотрудники не стремятся передавать знания новичкам? Как исправить ситуацию? Изменив атмосферу и наполнив работу другими ценностями.

Наставничество. Чудесное слово и великолепный способ обучения на рабочем месте – эффективный и недорогой. Человек, который знает и умеет, обучает того, кто не знает или не умеет. Как было бы хорошо, если бы процесс наставничества не ограничивался только начинающими сотрудниками, но был бы распространен в компании повсеместно. Ведь люди разные: кто-то более способен к работе с компьютером, другой лучше взаимодействует с людьми, кто-то на дружеской ноге с цифрами. Разные способности, разные таланты. Так почему бы не свести вместе того, кто умеет, с тем, кто хочет научиться, а того, кто быстро схватывает – с тем, кто пока не понял. Пусть поработают вместе, объяснят один другому – и у нас не будет проблем с невыполнением, с непониманием, с низкой квалификацией и даже с мотивацией. Ведь высокий профессионализм обладает самомотивацией.

Но нет, трудно найти компанию, в которой сотрудники делились бы своими знаниями и опытом с коллегами. Обычные объяснения: нет времени (большая загрузка), нет желания (а зачем?).

Руководители чаще всего объясняют сложности с организацией системы наставничества желанием сотрудника оставаться незаменимым, чтобы манипулировать руководителем; боязнью того, что могут легко уволить или понизить в оплате труда, если появится более способный «ученик»; нежеланием в принципе тратить время и силы на другого, передавая тому собственные, с трудом наработанные компетенции.

Руководители вообще любят многое объяснять личными качествами людей. Так проще: не надо разбираться. Показательна первая, пусть и шутливая, реакция слушателей на кейсы, которые мы разбираем на семинарах: «уволить всех». Только где вы других возьмете, если система управления воспроизводит стереотипное отношение к работе, коллегам, руководству? Первична все-таки система.

Без чего наставничество невозможно

Наставничество – часть развивающей среды, создание которой реально только в экологичных компаниях, где сотрудники участвуют в принятии решений, имеют полномочия по влиянию на результат и существует система защиты персонала от недружественного менеджмента. А большинство российских компаний в той или иной степени токсичны, то есть «используют» персонал, хоть и называют это управлением. Вполне естественно, что сотрудники вынуждены защищаться от токсичной среды.

Чтобы сотрудники делились своими знаниями и наработками, должен быть смысл это делать. Как известно, мотивация – это смысл. Если сотрудник видит личный смысл в деятельности, он это делает, не видит – не делает или делает из-под палки. Какой личный смысл в передаче знаний? Прежде всего в собственном развитии и признании. Соответственно, наставничество в широком смысле будет работать в компаниях, где есть хорошо выстроенные карьерные лестницы, предполагающие понятно описанные требования, прозрачные критерии и процедуры карьерного продвижения, привязку оплаты труда к уровню развития компетенций. Если сотрудник видит перспективы для собственного роста в компании, он заинтересован обучать, чтобы передать полномочия коллеге и самому развиваться дальше. Другие мотиваторы – признание коллег, система льгот и привилегий сотрудникам, которые имеют собственную «школу». Для молодежи хорошо работает система геймификации, когда на наставничестве можно заработать баллы, чтобы их использовать в свое удовольствие.

И, наконец, многое зависит от самих людей. В экологичную компанию должен быть очень жесткий отбор. Не по профессиональным компетенциям, а по ценностям, прежде всего. Это как раз та ситуация, когда «правильный человек» – это профессия. Увы, так сложилось. Сильных профессионалов гораздо больше, чем «правильных людей». Токсичные среды обламывают сотрудников, искажают картину мира, делают допустимыми манипуляции и шантаж. С обеих сторон и у взрослых людей это уже не лечится.

Малый вопрос о наставничестве вытекает из большого вопроса о ценностном предложении, которое несет компания и ее руководители сотрудникам и, через них, рынку.

Ценности, которые не работают

Пример: компания по переработке мясопродуктов сталкивается с низкой мотивацией рядового персонала при обычной конвейерной организации труда. Стремление работника спустя рукава отработать положенное время с минимизацией усилий не исправляет система премирования/штрафов за выполнение планов, качество или нарушения. Текучесть высокая, само собой нет никакой заинтересованности в обучении новичков, несмотря на дополнительные выплаты за наставничество: деньги берут с удовольствием, но общий настрой – сами должны научиться. Поэтому наставничество выливается в примитивный инструктаж.

Рассмотрим несколько упрощенно ценностное предложение, отличающее эту компанию:

  • Смысл деятельности: выполнение операций согласно стандартам/регламентам, которые разработаны другими специалистами, то есть послушание и исполнительность. Такая работа не имеет личностного смысла, единственная причина приходить на работу: заработок.
  • Полномочия: отсутствуют. Работник не имеет права менять порядок операций или способ выполнения.
  • Понимание всего бизнес процесса: отсутствует.
  • Клиент: отсутствует. Замещение клиента руководством. Происходит смешение ролей и обычное последствие: работа на отношения с руководителем, а не на задачу.
  • Роль руководителя: контроль и наказания за нарушения.

Обычная, средней токсичности рабочая среда. Есть ли хоть одна причина у рабочих тратить свое время, энергию, мысли на работу и обучение коллеги? Есть: заработок. Однако намного больше все равно не заработаешь. Поэтому возникает мотивация на минимизацию усилий: деньги получить при незначительных личных затратах. Это нормальная человеческая реакция. В такой среде добиться высокого качества любого вида работы можно только серьезными вложениями во внешний контроль всех аспектов деятельности.

Как изменить ценностное предложение?

Ситуацию следует изменить по всем пунктам, приняв восемь решений:

  1. Для придания деятельности смысла, прежде всего, вводим в игру клиента – в данном случае бригаду на соседнем участке, которая объемами и заработком очень зависит от качества работы на нашем участке.
  2. Наличие клиента помогает решить несколько вопросов, прежде всего ввести в практику горизонтальную приемку продукта по критериям, важным для бригады. У понятия «качество» появляется смысл, и появляется конкретный коллега (бригадир, рабочий), который твою работу принимает. Не начальник (он в токсичных средах всегда «не-наш», поэтому его можно обманывать, или им нужно манипулировать), а коллега, такой же, как ты, с которым надо сотрудничать.
  3. Передаем полномочия. Через горизонтальный менеджмент – право работникам бригад самостоятельно решать больший круг вопросов без привлечения руководителей. А также передаем полномочия по влиянию на весь процесс выполнения работы внутрь бригады, то есть право менять стандарты и регламенты при необходимости и право отклоняться от них ради обеспечения результата, нужного клиенту.
  4. Поскольку результат, нужный клиенту, обеспечивает группа работников, вводим понятие «бригада» или «команда», которая работает на единый, нужный клиенту результат.
  5. Обучаем всю бригаду всему производственному циклу.
  6. Поскольку очевидно, что на первых порах будут возникать конфликты из-за неумения договариваться, обучаем работников техникам управления конфликтами и принятия решений в условиях разницы в интересах.
  7. Даем право самой бригаде решать, кого брать в команду, кого – нет.
  8. Меняем роль руководителя: первичными становятся функции целеполагания, информирования, обратной связи и развития бригад, а вторичными – контроль и корректирующие действия.

То есть добавляем немного экологии в производственную среду. И начинаются чудеса. Поскольку бригада понимает, что она делает, зачем и для кого, повышается личная ответственность за результаты работы. Поскольку есть полномочия по влиянию на результат, повышается личная ответственность за результаты. Поскольку ответственность работник несет перед бригадой, повышается личная ответственность за результат. И так далее. Поскольку повышается личная ответственность, уже имеет значение, с кем работать, и что умеет твой коллега. Начинает распространяться и наставничество новичков, и взаимное обучение с целью взаимозаменяемости, чтобы минимизировать простои и потери.

Просто? Очень сложно. Прежде всего потому, что это требует изменения системы ценностей самих руководителей.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector