Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Лучшие стратегии развития отдела продаж которые дают результат

Стратегии роста компании — 15 лучших стратегий

Виды стратегий роста компании

Стратегии роста организации определяются исходя из нескольких принципов: что предприятие может внутри своей сферы деятельности, что она может в совокупности с другими отраслями и как она проявит себя в развитии в незнакомой области. Исходя из этого, руководство может распланировать возможности и способы достижения намеченных целей и улучшения показателей. В маркетинге выделяется несколько видов стратегий роста компании.

Стратегия концентрированного роста

Данная разновидность делится на три подвида: возможности развития рынка, необходимость укрепления своих позиций на нем и развития непосредственно производимого продукта.

Стратегия по развитию рынка направлена на усовершенствование процесса продвижения и продаж уже сформировавшегося продукта. В этот процесс входит в том числе и поиск новых каналов сбыта, и исследование возможности внедрения продукции в смежный сегмент.

Второй подвид подразумевает увеличение объема продаж и закрепления определенного товара как позиционной единицы. Для достижения положительного результата потребуется разработка маркетинговой кампании, что должно привести к стимулированию сбыта.

Что же касается стратегии концентрирования роста в области продвижения конкретного продукта, то здесь в первую очередь компания-производитель должна быть уверена в том, что конечный потребитель будет нуждаться в предложенном товаре. Для этого должен быть разработан целый комплекс мероприятий по модернизации выпускаемой продукции, усилению преимуществ товара перед конкурентами и поддержания качества на должном уровне.

Стратегия роста фирмы (предприятия)

В общем и целом можно сказать, что стратегия роста любой компании зависит не только от ее миссии и поставленной цели, но и также от ресурсов, обеспечивающих ее функционирование. Прежде всего следует определиться с тем, на каком этапе развития организация находится в данный момент. И уже только после этого можно выделить те направления и сценарии, по которым можно писать сценарий стратегического развития. Как правило, он предполагает определенные финансовые вложения, а также разработку маркетинговых ходов, направленных на узнаваемость продукта или бренда.

Стратегия интегрированного роста.

Данная стратегия заключается в усилении контроля над работой сторонних взаимодействующих организаций или контрагентов. Чтобы контролировать работу поставщиков, компания может купить завод-изготовитель. В таком случае бюрократия и возможные риски от недобросовестности партнеров будут сведены к минимуму. Это называется регрессивной интеграцией. Также компания может ужесточить систему распространения своей продукции среди посредников, например, приобрести контрольный пакет акций компании-дистрибьютора. В маркетинге такое явление носит название прогрессивной интеграции. Борьба с конкурентами путем того же приобретения их в собственность называется горизонтальной интеграцией.

Стратегия ограниченного роста

Стратегия ограниченного роста является наименее рискованным способом повысить показатели доходности организации. Она заключается в том, чтобы ставить и достигать новые цели, отталкиваясь от того, что уже было достигнуто ранее. Обычно данная практика применяется, когда компания уже имеет многолетний успешный опыт в продвижении своей продукции, а увеличение объема продаж связано с переменой внешних экономических факторов, таких как инфляция, например.

Стратегия диверсифицированного роста

Данная стратегия подразумевает развитие компании за пределами ее сферы деятельности, осваивание новых отраслей, но при этом с применением накопленного опыта и знаний в том случае, если максимальный предел развития в своей отрасли уже достигнут организацией.

Здесь есть три разновидности стратегического развития:

  • Концентрическая диверсификация — наполнение ассортимента аналогичными уже имеющимся товарами для привлечения повышенного внимания конечного потребителя.
  • Горизонтальная диверсификация — выпуск продукции, не связанной с той, что уже представлена компанией, но вполне могущая заинтересовать ту же целевую аудиторию.
  • Конгломератная диверсификация — переход на совершенно новый вид производства и конечного продукта, без смены бренда.

Стратегия экономического роста

Стратегия экономического роста подразумевает собой регулярный приток инвестиций, ибо в противном случае потери могут превысить прибыль. Здесь в ход могут пойти как спонсорские или партнерские финансовые вливания, так и увеличение денежного потенциала за счет привлечения кредитных средств. Результатом дополнительных денежных поступлений в активы организации должно стать расширение ассортимента продукции, а также мероприятия, направленные на повышение лояльности клиента к уже известному бренду.

Стратегия интенсивного роста

Такой вид стратегического развития подразумевает под собой активное внедрение на рынок выпускаемой продукции при том условии, что потенциал и ресурсы организации были использованы не до конца. Увеличения объема продаж можно добиться путем увеличения притока покупателей или представления дополнительного функционала уже имеющегося на рынке товара.

Также этого можно добиться, переманив потенциальных и постоянных покупателей у конкурирующих организаций. Способов сделать это немало: уменьшение цены, предоставление дополнительного сервиса и т. д. Расширение рыночного сегмента тоже может являться частью данного вида стратегии. Например, расширение регионов сбыта путем открытия филиалов компании в других городах.

Базовая стратегия роста

Базовая стратегия роста включает в себя несколько этапов:

  • Грамотное распределение ресурсов, как человеческих, так и финансовых.
  • Минимизация издержек и рисков при выполнении стратегических задач.
  • Внутрикорпоративная реорганизация.
  • Привлечение дополнительных инвестиций, слияние нескольких компаний в единое общество.
  • Разработка единой стратегии управления.

Стратегии роста Ансоффа

Игорь Ансофф (американский математик, создатель теории стратегического менеджмента) предложил в свое время следующие варианты развития организации.

  • Проникновение на рынок. Несмотря на название, речь идет об уже внедренном продукте, рассчитанном на вполне определенную целевую аудиторию. Целью данного этапа является привлечение покупателя именно к продукции конкретной организации путем проведения маркетинговых мероприятий, а также ряда других действий: снижения цены, предложением дополнительного сервиса и т. д.
  • Развитие рынка. Здесь имеется ввиду расширение рынка сбыта как географически, так и сегментарно.
  • Развитие продукта. Под этим подразумевается улучшение продукта, выпуск его под новой маркой, расширение ассортимента разновидностей товара и выпуск новинки.
  • Диверсификация. Это внедрение нового продукта в новые сегменты рынка. Самый рискованный вариант. Не факт, что новая продукция придется по вкусу конечному потребителю.

Пример стратегии роста компании и бизнеса

Одним из самых ярких примеров стратегии роста является развитие в свое время компании Пепси. Для того, чтобы увеличить объем продаж напитка и переманить часть покупателей у своего главного конкурента — Кока-колы, Пепси решила объединить свою деятельность с не менее популярной фирмой — Фрито-Лэй, являющейся производителем чипсов Лэйс и Читос.

Расчет был предельно прост: после употребления в пищу соленых чипсов всегда хочется пить. Поскольку ассортимент прохладительных напитков достаточно обширен, удержать лидирующие позиции по продажам крайне нелегко. Поэтому было принято решение сначала о партнерстве, а потом и о слиянии двух конгломератов для стимулирования сбыта продукции обеих фирм.

Читать еще:  Высшее лингвистическое образование как стать лингвистом или переводчиком?

Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию

Выводы исследования опубликовало Harvard Business Review : половине опрошенных (58%), как пишет издание, приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Большинство респондентов убеждены, что участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.

Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.

Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.

Что дает кадровая стратегия компании?

  • обеспечивает достижение долгосрочных целей компании;
  • усиливает преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
  • создает альтернативные варианты на случай наступления рисков;
  • транслирует сотрудникам видение, усиливая их мотивацию.

В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.

Алгоритм создания кадровой стратегии

1. Знакомство с общей стратегией и целями компании

В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.

2. Анализ ситуации и окружения

Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.

Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?

  • Исследования ( обзоры заработных плат , структура занятости населения).
  • Отчеты работных сайтов, аудиторских компаний.
  • Доклады на отраслевых и HR-конференциях.
  • Годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом.
  • Нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами.
  • Самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).
3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания

На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.

4. Формирование целей

На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.

5. Каскадирование целей

Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.

6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании

Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.

Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия

  1. Она объединяет усилия подразделений?
  2. Устраняет ли она ненужные действия и процессы?
  3. Базируется ли она на том, что компания умеет делать лучше всего?
  4. Она целостна и логична?
  5. Использует ли она структуру для усиления результативности?
  6. Базируется ли она на культуре компании?
  7. Поддерживает ли ее топ-менеджмент компании?

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.

Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования:

  • Чан Ким и Рене Моборн «Стратегия голубого океана».
  • Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».
  • «Стратегии, которые работают. Подход ВСG».
  • Ицхак Адизис «Жизненные циклы корпораций».
  • Эл Райс «Стратегия фокусирования».

Понравилась ли вам статья? Напишите об этом в комментариях. Будем рады узнать, какие еще темы вам интересны!

Лучшие стратегии развития отдела продаж которые дают результат

Чтобы дело возымело успех, начинайте «коучить» на растущую луну, наденьте красные носки и положите под пятки крупные купюры в любимой валюте. На самом деле, продавцы растут по простым измеримым алгоритмам и никакой межпланетной пыли в утренний кофе добавлять не придется. Пожалуй, одним из самых важных условий является совпадение целей руководителя отдела продаж-коуча и самого менеджера по продажам. Ситуации бывают разные, иногда просто никто не в курсе, что в отделе продаж возможен и вертикальный и горизонтальный рост. Иногда менеджеры застаиваются на одном уровне, теряют азарт или уходят из компании, но и с этим можно работать, если руководитель или более опытный продавец-наставник покажут ему варианты развития.

Целью всех этих действий может ускорение роста, обучаемости, результативности, когда часть работы делается за меньшее время, и конечно, многократное увеличение продаж.

Все это мы будет тщательно прорабатывать на ближайшем интенсивном курсе для РОПов и менеджеров «Школа больших продаж», который продлится неделю и стартует 15 января.

Если же вы руководитель отдела продаж или тренер корпорации и хотите основательно погрузиться в тему, приходите на трехмесячную сертификационную программу «Sales-коучинг – катализатор продаж» (аккредитация CCE ICF). Старт 26 февраля. Или выбирайте корпоративный формат обучения.

Читать еще:  Что такое код исполнительного органа фсс Код подразделения фсс

4 ступени развития

Тот, кто знает все особенности продукта и даже способен разработать решение – как продукт, который есть в компании, с определенными характеристиками, может быть использован для решения задач компании. Его задачей является не столько решить единолично бизнес-задачу клиента, сколько вдохновить или «продать» коллегам проект, чтобы организовать их для разработки специального клиентского решения.

Иногда наибольшие сложности возникают именно в коммуникации с коллегами, которые не хотят разрабатывать решения для клиентов и не стремятся делать это лучше конкурентов.

Консультант не просто продает товар, а уже на этапе презентации предлагает клиенту решение. Это помогает выявить лиц, принимающих решения, организовать с ними дополнительное обсуждение проекта, что практически невозможно сделать при более простом «товарном» подходе.

Предлагая решение, а не физический товар или услугу, менеджер по продажам выпрыгивает из мертвой петли, когда потенциальный клиент просит прислать коммерческое предложение и не может понять, чем вы отличаетесь от конкурентов.

Иногда компания не может дать вертикальное развитие менеджеру по продажам, забывая, что расти можно и по-горизонтали. В результате, специалист сидит три года в роли продавца, занимается одним и тем же, вдоль и поперек узнает все нехитрые схемы и алгоритмы в рамках этого уровня. Менеджер вырастает из штанишек продавца, ему становится скучно, а куда двигаться дальше он не знает.

Без обратной связи в отделе, коучинговых бесед с руководителем, продавцы теряют приверженности компании, становятся апатичными или, наоборот, заносчивыми, ведь им кажется, что своего предела они уже достигли.

Sales-коучинг помогает им увидеть зоны развития, РОПы, подготовленные по программе «Sales-коучинг – катализатор продаж» или приглашенные коучи начинают обучать персонал, и продавцы становятся ответственными, стоят плечом к плечу с компанией и руководством.

Я проводила тренинги для менеджеров дистрибуции в компании из тройки лидеров в России по выплавке стали. До этого компанию обучали несколько тренеров и консалтинговых компаний, однако после тестирования оказалось, что все менеджеры были на первом уровне компетенций, то есть Продавцами. Большая часть коммуникаций с клиентами строилась по простейшей схеме. Например, клиент звонит и просит отгрузить сталь МК24Б, продавец отвечает, что ее нет в наличии, к тому же у них еще и очередь из клиентов, но если клиент сделает предоплату, то менеджер постарается отложить сталь со следующей поставки. Продажи на уровне «вопрос клиента – ответ продавца», хотя иногда отсутствовал и ответ.

Менеджеры очень плохо знали продукт, целевую аудиторию, несмотря на то, что работали в компании от года до полутора. Компания принципиально не обучала сотрудников, не отработавших год – такова была принципиальная политика руководства. И это несмотря на то, что конкуренция в этом сегменте была очень серьезная, цены у компании были не самые низкие, в общем ситуация непростая.

Тренинги университета Елены Малильо University of Future Business Skills шли 3 месяца. Сначала разработали матрицу по изучению продуктов совместно с экспертами компании. Продавцы начали лучше узнавать собственный продукт, и уже на этом уровне начали расти продажи.

На следующем этапе мы увидели, что некоторые Продавцы начали дорастать до Консультантов. Например, был такой кейс, когда клиенту потребовались не просто трубы, а нужно было упаковать их специальным образом, чтобы они стали опорами для моста. В результате, менеджер создал проектную группу, разработал модель опор для моста на базе их труб и продали клиенту дорогое комплексное решение. Это был яркий пример перехода, когда продавец начал мыслить не товарами, а решениями. Он встал на позицию равную с клиентом, стал его партнером и дополнительной головой и начал генерировать идеи.

Через полгода, опираясь на результаты работы и прослушивая записи переговоров менеджеров с клиентами, мы поняли, что они переместились на уровень Консультантов.

Детальная проработка барьеров, рисков, проблем, ситуаций клиентов и самое главное, ориентация на то, как менеджер по продажам может помочь клиенту решить бизнес-задачу – именно за это платят деньги в B2B, а не за отпущенный товар.

Еще один интересный пример из другой сферы. В одной логистической компании, с который мы давно работаем, научились переводить Продавцов в Консультантов всего за 2 месяца. Этого можно достичь только если встроить в систему обучения такую задачу. Таких компаний по оценке агентств, занимающихся исследованиями рынка, всего 5%. Если вы хотите быть в числе таких компаний, которые не хотят терять время и деньги из-за недообученных продавцов, регистрируйтесь наши ближайшие программы.

Точки роста прибыли

Если ты чувствуешь, что продажи хромают, но не знаешь, в чем конкретно загвоздка, значит, у тебя нет прозрачной системы продаж.

Чтобы не «чувствовать», а точно понимать, на какой рычаг надавить для увеличения прибыли, читай статью и проводи вместе с нами небольшой аудит.

Правильная система продаж: для чего она нужна?

Недостатки бизнеса — потенциальные точки роста прибыли. Чтобы найти и «обезвредить» недостатки, нужно внимательно изучить процессы, особенно в продажах, и построить отлаженную систему.

Помимо увеличения продаж правильная система делает бизнес более прозрачным и управляемым.

Система продаж — это набор инструментов, регламентов, который делает процесс продаж измеримым, настраиваемым, отказоустойчивым, обеспечивает высокую конверсию и рост прибыли.

Построение системы продаж преследует три важных цели:

  1. Гарантированный сбыт
    Твоему бизнесу нужен определенный объем продаж, чтобы быть не просто рентабельным, но и иметь небольшой «запас» для развития и оперативных маневров. Посчитай этот объем — это и есть уровень гарантированного сбыта. При любых обстоятельствах, в низкий или высокий сезон твоя система продаж должна обеспечивать уровень гарантированного сбыта. Больше — отлично, меньше — недопустимо.
  2. Планируемое увеличение прибыли
    Гарантированный уровень продаж — неплохо, но бизнес должен развиваться. И на это нужны деньги. Если у тебя есть система, то любая реалистичная цель по увеличению продаж будет выполнена.
  3. Независимость от персоналий

Если продажи зависят от пары-тройки сильных сотрудников (а то и от тебя лично) — бизнес под угрозой. Кто-то заболел, уехал в отпуск, решил уйти из компании — тут и сказочке конец?

Когда в продажах есть система, уход или временное отсутствие «звезды» не скажется критически на твоем бизнесе.

Читать еще:  Основные права и обязанности медсестры по должностной инструкции

Текущая организация продаж в твоем бизнесе обеспечивает эти три параметра?

Если нет, давай искать и устранять слабые места.

Проблемные места отдела продаж: как их исправить?

Планирование

Планирование прибыли и планирование продаж — основа основ. Плановые показатели должны быть реалистичными и оправданными, иначе ты никогда не дождешься их выполнения. На регулярной основе необходимо контролировать плановые значения и прогноз продаж, чтобы вовремя заметить падение темпа и усилить меры.

  • Измеряй всё, что поддается измерению. Но не углубляйся в дебри, чтобы процесс создания отчетности не стал занимать времени больше, чем сами продажи.
  • Отталкивайся от гарантированного объема сбыта, а не от абстрактных и желаемых величин. Продажники звезду с неба не достанут, но сделать плюс 30% или 50% к гарантированному объему — реально.
  • Анализируй не только цифры, но и влияние внешних факторов (сезонность, события на рынке), причины отказов, чтобы разработать меры профилактики падения продаж.
  • Разделяй планы по новым и повторным продажам.
  • При постановке целей учитывай ресурсы. Хватит ли, например, сотрудников, чтобы выполнить заданный объем продаж?

Клиентская база

Повторные продажи — это фундамент. На одних только новых клиентах устойчивый рост прибыли не обеспечить. Поэтому нужно хорошо знать своих клиентов и следить за актуальностью базы.

  • Опиши типовые портреты целевых клиентов, чтобы сотрудники уделяли максимум внимания перспективным заявкам.
  • Составь схему касаний: сколько и каких касаний должен совершить продавец с одним клиентом. Звонки, встречи, имейлы — учитывай всё.
  • Сегментируй базу по приоритетности клиентов.
  • Составь регламент работы с клиентами с низкой приоритетностью. Не нужно их игнорировать, отшивать, но и нянчиться не стоит.

Лучше всего делать сегментацию в CRM-системе, чтобы ранжирование клиентов, напоминание о будущих касаниях, история взаимодействия находились в одном месте.

Воронка продаж

Бывает, что лидов много, а продаж мало. И за счет чего происходят потери — не совсем ясно. То ли лиды некачественные, то ли скрипты хромают, то ли кто-то в отделе продаж откровенно филонит. Не знаешь, где «собака порылась»?

  • Если воронки продаж не описаны, опиши их!
  • Построй «путь клиента». От первого касания до повторных продаж. Когда, как, с чем и с кем клиент взаимодействует в компании.
  • Измеряй потери на каждом этапе воронки, чтобы понимать, где самые слабые места.
  • Построй альтернативные воронки продаж для тех, кто не готов в данный момент купить основной продукт.
  • Собирай обратную связь по неуспешным сделкам. Почему клиент сделал выбор не в твою пользу? Это пригодится для отработки возражений, создания скриптов.

Все действия повторяй регулярно. Система продаж — не незыблемый регламент, а процесс, постоянно нуждающийся в доработке.

Инструменты

Один ведет учет сделок в Excel, другой в CRM, третий обклеил монитор стикерами, потому что им «так удобнее»? Если каждый пользуется своими наработками и единообразия подходов в отделе продаж нет, значит, нет и системы продаж. Так дело не пойдет.

Что делать?

  • Найди оптимальные инструменты для облегчения рутинных задач и обучи сотрудников работе с ними.
  • Максимально автоматизируй процессы.
  • На основе успешных кейсов создай скрипты для продаж, опиши структуру сделок, участников сделок, создай типовые письма. Всё, что можно превратить в шаблоны, нужно превратить в шаблоны!
  • Регулярно перенимай лучшие практики, проводи обучение.

Контроль и отчетность

Если ты тратишь по несколько часов, чтобы выяснить, почему что-то не сделано, на планерках на твоем предприятии речь идет не о росте продаж, прибыли и не о развитии, а о том, кто допустил «косяк», инструментов контроля и отчетности явно не хватает. Возможна и обратная ситуация: на каждый чих сотрудники предоставляют тебе отчет, и времени на выполнение основных обязанностей у них не остается.

Как найти золотую середину?

  • Регулярные планерки с продавцами. Не спонтанные собрания по любому поводу, а встречи с заранее известной повесткой. Короткие и четкие. Результат планерки — разданные поручения. Не трать время на чтение сводок продаж вслух.
  • Сводные таблицы Excel или дашборды в CRM. Потрать один раз время на настройку отчетов, чтобы потом их было легко обновлять, изменяя параметры, а не рассчитывая всё заново.
  • Не пытайся вместить всё в один огромный отчет, который отразит все стороны жизни компании. Лучше готовить отдельный отчет по продажам с планами и прогнозами, который будет удобен и понятен и тебе, и продавцам, и отдельно управленческий отчет по выручке и другим операционным показателям.

5 верных шагов для роста продаж

Настройка и внедрение системы продаж — дело не одного дня. Пока ты работаешь над «глобальными процессами», не упусти шанс увеличить продажи с помощью простых рекомендаций.

  1. Покажи клиенту результат
    Составляя описания продуктов и услуг, скрипты, делай акцент на конечной выгоде клиента. Например, клиенту легче принять решение о покупке утюга, если он узнает, что время глажки сократится на 70%. А вот информация о том, какой сплав используется для материала «подошвы» утюга, оставит его равнодушным.
  2. Меньше бумаг
    Найди возможность переложить бумажную рутину с продажников на кого-то еще. Пусть сотрудники занимаются своей непосредственной работой — продают. Помни, что то время, что сотрудники тратят на бюрократию, они отнимают у продаж!
  3. Сократи цикл сделки
    Проанализируй время между касаниями. Клиент ждет ответа неделю? Почему? Установи четкие сроки обработки заявок и последующих касаний. Меньше времени на одну сделку — больше обработанных лидов.
  4. Слушай клиента
    Не начинай продажи с развернутой презентации товара или услуги. Скорее всего, клиент знает, за чем пришел. Тебя наверняка раздражает, когда во время звонка или в магазине продавец мучает тебя заученной речью. Построй коммуникацию на вопросах и оформи в скрипты.
  5. Умей отпускать
    Не настаивай на том, чтобы продажники «впаривали». Пока они тратят время на обработку несговорчивого клиента, от них уходят другие лиды.

Как обеспечить рост прибыли для бизнеса?

Стратегий для роста прибыли много, но применять их до тех пор, пока у тебя не отлажена система продаж, бессмысленно.

Начни с выстроения процессов в продажах, найди точки роста там, где сейчас у тебя «провал». Это позволит тебе создать крепкий фундамент для дальнейших действий.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector