Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

HR – функции мифы и реальность передачи полномочий

HR – функции мифы и реальность передачи полномочий

Управление персоналом

Роль кадровой службы на предприятии в современном мире претерпела довольно серьезные изменения. Теперь компании нуждаются не просто в административном звене, которое будет, как и раньше, вести учет персонала и кадровое делопроизводство. Высокая конкуренция в бизнесе требует наличия в лице HR-менеджеров серьезных стратегических партнеров, способных формировать сильную мотивированную команду профессионалов. В то же самое время именно HR-менеджер призван помогать линейным управленцам осуществлять взаимодействие и руководство подчиненными с максимальной эффективностью. В период финансово-экономического кризиса передача полномочий от HR-менеджеров к линейным руководителям стала приобретать массовый и не всегда обоснованный характер. Дело в том, что многие компании, таким образом, стали пытаться сократить издержки на содержание штата службы персонала. И в этом случае, к сожалению, подобная практика не принесет желаемого результата. Многие представления линейных руководителей о работе HR-отдела носят практически мифологизированный характер и не выдерживают никаких эмпирических проверок.

МИФ № 1 «ЗАЧЕМ НАМ СЕЙЧАС HR?!»

Форумы кадровых порталов пестрят призывами кадровиков о помощи. Сокращая персонал, руководство компаний первым делом сокращает сотрудников тренинговых отделов, плавно переходя к рекрутерам и заканчивая специалистами по мотивации и «оценщиками». Логика такого подхода довольно проста. В кризис текучка персонала естественным образом сводится на нет, новые вакансии закрывают, так и не заполнив их, а уж о мотивации вообще не стоит вспоминать. Ведь основным мотиватором для работников становится факт наличия работы в принципе. Обучать и развивать тоже некогда. А оценка начинает использоваться в качестве инструмента для сокращения численности сотрудников. Таким образом, востребованным в эти «смутные» времена остается кадровый делопроизводитель. Все остальные функции стремятся передать линейным менеджерам, руководствуясь принципом «Кризис пройдет, тогда и наймем HR-менеджера».

МИФ № 2 «УПРАВЛЕНИЕ = КОНТРОЛЬ»

Зачастую от менеджеров среднего звена можно услышать сакраментальную фразу: «Что значит «управлять подчиненными», я и так их контролирую». Ошибочность представлений линейных управленцев заметно обедняет инструментарий их взаимодействия с подчиненными сотрудниками. Ведь контроль — это лишь одна из многочисленных функций. Конечно, большинство руководителей начитанны и прекрасно знакомы с такими терминами, как «мотивация», «адаптация», «рекрутинг», «ассесмент» и пр. Но используют ли они на практике все эти инструменты? Увы, как правило, не всегда, предпочитая ограничиваться реализацией функции контроля.

МИФ № 3 «НЕ МЕШАЙТЕ РАБОТАТЬ»

Однажды ко мне обратился начинающий менеджер по персоналу одной небольшой отечественной компании. Проблема эйчара состояла в том, что на все его попытки обсудить с руководителем одного из отделов возможность использования некоторых инструментов мотивации в работе с подчиненными начальник отмахивался и упрекал HR-специалиста в том, что тот мешает ему работать. Возможно, руководителям отделов крупных компаний этот миф покажется смешным, но практика показывает, что он прекрасноуживается даже в организациях с продвинутой системой управления, пусть и на декларативном уровне.

МИФ № 4 «ЭТО ВАША РАБОТА»

Еще одна проблема, с которой сталкивается HR-специалист при попытках передать часть своих функций менеджерам среднего звена, состоит в непонимании последними, почему именно они теперь должны этим заниматься. Их возражения по большому счету сводятся к попыткам выяснить, почему HR-менеджер не хочет выполнять сам свою работу, а пытается «перекинуть» ее на коллег из других департаментов. Если менеджер по персоналу замечает отголоски вышеупомянутых мифов, это свидетельствует о том, что ему необходимо серьезно задуматься о системе управления персоналом и позиционировании HR-функции в коллективе более адекватно.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: ЧТО, КОМУ И КАК?

Процесс передачи части HR-полномочий линейным менеджерам сродни процессу делегирования. Следовательно, чтобы провести это грамотно, HR-менеджер должен ответить на следующие вопросы:

1. Что делегировать?

То есть — какую часть полномочий он может передать линейным менеджерам без ущерба качества их исполнения. Ответить на этот вопрос помогут четкие представления этапов реализации каждой из HR-функций. Если в HR-департаменте еще не было создано Положение о структурном подразделении и не прописаны алгоритмы реализации бизнес-процессов, то таблица № 1 как и раз поможет все это претворить в жизнь.

Представление данных о реализации HR-функций в таком виде позволит четко определить, какие из этапов можно безболезненно передать руководителям отделов и служб. А кроме того, отражение необходимых для реализации каждой составляющей HR-функции знаний, умений и навыков поможет понять, насколько специфическими и узкопрофессиональными знаниями, умениями и навыками должны обладать управленцы, чтобы они могли без излишних дополнительных затрат времени и сил освоить именно ту часть полномочий, которая может быть ими грамотно реализована.

2. Кому делегировать?

Этим вопросом, казалось бы, можно не задаваться. Ведь если мы передаем часть своих полномочий линейным менеджерам, то должны наделить их одинаковыми HR-функциями. И все же я бы не стала передавать всем управленцам одинаковые полномочия. На мой взгляд, здесь следует руководствоваться принципом делегирования и сопоставлять передаваемые полномочия с реальными возможностями менеджера их реализовать на практике. Помочь в этом сможет все та же таблица № 1 и, без сомнения, те данные о знаниях, умениях и навыках руководителей, которые HR-отдел получал по результатам оценочных процедур и мероприятий по развитию персонала ранее. В случае если никакой предварительной диагностики менеджеров не было, а ограничения в ресурсах и времени не позволяют реализовать это в настоящий момент, придется довольствоваться диагностической беседой, в ходе которой можно использовать все те же принципы делегирования.

Примерные вопросы диагностической беседы:

1. Какие HR-функции, на Ваш взгляд, Вы, как руководитель, выполняете уже сейчас или можете в будущем выполнять самостоятельно?

2. В чем, на Ваш взгляд, могут возникнуть наибольшие трудности при реализации Вами, как управленцем, HR-функций?

3. Применение каких HR-процедур, по Вашему мнению, сейчас наиболее оправданно? Почему?

4. Есть ли какие-то HR-функции, которые должен реализовывать только HR-менеджер и передача которых невозможна? Если да, то какие? Обоснуйте свою позицию.

5. Опишите алгоритм реализации линейным менеджером HR-процедуры (любой — на выбор).

Информация, полученная в ходе подобной беседы, поможет менеджеру по персоналу понять, реализацию каких функций по работе с персоналом готов принять на себя линейный менеджер. Причем готовность эта будет выражаться не только в желании управленца, но и в объективно существующих представлениях руководителя об алгоритмах применения HR-процедур.

3. Передавать или подготавливать?

Передача полномочий от HR-менеджера не может произойти в одночасье. Для этого должна быть проведена подготовительная работа, суть которой сводится, с одной стороны, к формированию адекватного понимания линейными управленцами тех функций, которые будут им переданы. С другой стороны, кроме понимания, должна быть реальная готовность принять эти функции и проводить их в практику. Наконец, сам менеджер по персоналу должен отчетливо понимать алгоритм передачи части своих полномочий и техники контроля их реализации управленцами на местах.От того, насколько грамотно будут проведены эти процедуры, зависит эффективность их практического воплощения линейными менеджерами.

Читать еще:  Ходатайство о взыскании судебных расходов. образец и бланк 2021 года

Дайджест деловой прессы «Оптимальный Бизнес» www.bizoptimum.ru

Взрослые — это состарившиеся дети. Теодор Сус Гайзел
ещё >>

Бизнес-завтрак «Цифровизация HR. Мифы и реальность»

13 марта BDO Unicon Outsourcing собрала на одной площадке HR-директоров и руководителей HR-департаментов, чтобы обсудить, как изменилась функция специалиста по работе с персоналом, какие вызовы бросают современные реалии, и какие новые инструменты появились в отрасли. В мероприятии приняли участие более 80 человек из российских и международных компаний.

Ольга Филатова, ex-VP HR and Educational projects Mail.Ru Group, основатель People Innovations, открыла мероприятие своим выступлением о цифровой трансформации и современной роли HR. По ее словам, цифровизация стала новой реальностью, в которой HR-руководителю и его команде важно быть настоящими лидерами изменений в организациях любого масштаба. Подробнее о том, как запустить в компании процесс трансформации, узнать, применим ли данный инструмент к вашей компании, можно узнать здесь.

Сергей Рева, Project Manager New Applications Kuehne+Nagel, поделился опытом перехода на электронный документооборот. Данный проект позволил перевести на самообслуживание большинство процессов, связанных с заявками и запросами сотрудников, создать гибкую систему, которая позволяет перенастраивать процессы и роли с учетом требований бизнеса, а также силами BDO Unicon Outsourcing разработать удобный личный кабинет, в котором сотрудник может запросить, получить и посмотреть всю нужную информацию, не обращаясь к HR-специалистам.

Евгения Поповидченко, руководитель отдела по работе с персоналом — HR Service Manager Unilever, рассказала о применении RPA технологий в компании, в частности автоматизации и роботизации HR-процессов. Евгения поделилась результатами применения автоматизации: компании удалось впервые закрыть 100% вакансий за короткий срок, сэкономив при этом 35% расходов на поиск одного сотрудника. Также сократились и сроки обратной связи с кандидатами: с 10 дней до двух.

Александра Левицкая, HR-менеджер VCV, поделилась историей внедрения сервиса видеоинтервью для собеседования кандидата и дальнейшего знакомства нового сотрудника с коллегами. Инструмент пришелся по душе 85% сотрудников компании. И теперь VCV активно предлагает данное решение другим компаниям.

Во второй части мероприятия участники обсудили предложенные организатором кейсы: использование видеоинструментов в HR, внедрение RPA, способы продажи локальных ИТ-решений и другие. HR-специалистам предстояло выбрать один кейс, сформировать план решения задачи и представить решение всем участникам мероприятия.

Подобный формат мероприятия отлично заменил привычные конференции, где можно услышать только глянцевые истории участников об успешных проектах. Нам хотелось, чтобы участники узнали о реальном опыте коллег, проблемах, с которыми те сталкиваются, неудачами и достижениями. И, судя по отзывам, нам это удалось», – комментирует Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing, модератор бизнес-завтрака «Цифровизация HR. Мифы и реальность».

Передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации

При формировании группы компаний неизбежно возникает вопрос об организации управления в получившемся образовании. Если вопросу организации управления не уделять достаточно внимания, то через некоторое время группа компаний превращается в группу лиц, беспорядочно, хаотично аффилированных друг с другом: например, директора одной компании оказываются учредителями в другой, а та, в свою очередь, держит стратегические активы, и весь этот ком взаимных связей необходимо учитывать как при документальном оформлении корпоративных процедур, так и при организации налоговой отчетности. В случае же корпоративного конфликта и необходимости разделения бизнеса запутанность внутренних связей также не способствует спокойному и грамотному разрешению спора.

Исходя из предложенного понимания проблемы, специалисты разработали ряд мероприятий, позволяющих при правильном применении структурировать бизнес, разделить риски между отраслевыми компаниями, входящими в группу компаний, изолировать стратегические активы от общехозяйственных рисков, организовать управление компанией и структурировать бизнес-процессы.

Одним из таких мероприятий является передача функций единоличного исполнительного органа юридического лица (далее условно – «Генерального директора») другой организации или индивидуальному предпринимателю («Управляющему»). Суть мероприятия заключается в том, что вместо назначения того или иного физического лица на должность Генерального директора компания заключает гражданско-правовой договор с другим юридическим лицом («управляющая организация») или индивидуальными предпринимателем («управляющий»); для краткости далее назовем их «Корпоративным управляющим». В рамках упомянутого договора Корпоративный управляющий получает полномочия, которые обычно передают Генеральному директору, и принимает на себя соответствующие обязанности, связанные с корпоративным управлением.

Сама по себе предложенная конструкция не является чем-то принципиально новым, скорее – она применяется незаслуженно редко в силу ее некоторой необычности. Кроме того, нередки случаи ошибочного понимания термина «Корпоративное управление», смешивание его с другими терминами гражданского права.

Поэтому необходимо сразу разграничить обсуждаемый институт «Корпоративного управляющего» от других институтов гражданского права, участники которых имеют сходное наименование (в частности, «внешний, арбитражный управляющий» в процедуре банкротства и «доверительный управляющий» в договорах доверительного управления имуществом).

Корпоративный управляющий не имеет ничего общего ни с внешним, арбитражным управляющим, ни с доверительным управляющим. Внешнее сходство наименований – единственное, что их объединяет. Задачи корпоративного управляющего – осуществление именно корпоративного управления юридическим лицом, выполнение корпоративных функций Генерального директора. При этом возможно (а иногда – крайне желательно) изъять у Корпоративного управляющего функцию хозяйственного управления, ограничив его полномочия исключительно корпоративным управлением. Все перечисленные особенности могут и должны быть отражены в соответствующем договоре.

Считаю необходимым уделить особое внимание такому разграничению, поскольку на практике при обсуждении вопроса о корпоративном управлении очень часто встречается смешение понятий и, как следствие, полная неразбериха при дальнейшем обсуждении, вплоть до полного непонимания предмета обсуждения.

Правовая основа.

Возможность передачи полномочий единоличного исполнительного органа (Генерального директора) коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю прямо предусмотрена в статье 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в статье 69 Федерального закона «Об акционерных обществах».

Практическое применение

На практике механизм «корпоративного управляющего» широкого применения пока не нашел, хотя очевидно, что он удобен для применения в холдинговых структурах, в группах связанных компаний, когда аффилированность не рассматривается как решающий недостаток.

Что же дает такая «передача власти»?

Причин для более внимательного рассмотрения института «корпоративного управляющего» – несколько. Рассмотрим некоторые из них – не в порядке важности.

Читать еще:  Должностная инструкция начальника цеха по изготовлению металлоконструкций

Структурирование группы компаний в холдинг. В холдинговой структуре вполне логичным выглядит централизация исполнительной власти. В идеальной схеме головная компания холдинга не занимается ни производством, ни торговлей, ни иной хозяйственной деятельностью, ее задача – организация управления, предоставление «отраслевым» компаниям холдинга управленческих услуг (например, бухгалтерские, юридические, финансовые, аналитические, маркетинговые услуги, IT-поддержка). А значит, головная компания, обеспечивая компании холдинга перечисленными услугами, предлагает холдингу единый стандарт управления, документооборота группы компаний, в известной степени стандартизированные документы, договоры, методы анализа и минимизации рисков. При этом достигается минимизация расходов на содержание аппарата перечисленных подразделений, выполняющих, по большому счету, функцию поддержки основных (продающих или производственных) компаний холдинга. Передача полномочий единоличного исполнительного органа корпоративному управляющему упрощает задачи координации действий компаний холдинга, управления финансовыми потоками, управления рисками, налогового планирования.

Кроме того, привлечение Корпоративного управляющего решает еще одну немаловажную задачу.

При назначении на должность Генерального директора наемного менеджера нередко возникает вопрос, можно ли как-либо ограничить свободу действий нового директора, хотя бы на время испытательного срока. По действующему корпоративному праву полномочия Генерального директора не только практически безграничны, но и ограничение их договором или иным соглашением – мера не бесспорная.

Привлечение Корпоративного управляющего позволяет оговорить как полномочия Корпоративного управляющего, так и порядок принятия им тех или иных решений. Так, в прилагаемом проекте договора на корпоративное управление предусмотрен такой механизм, как получение Корпоративным управляющим директив Общего собрания. Таким образом, контроль за действиями Корпоративного управляющего со стороны учредителей, участников Общества, может быть сконструирован так, как это отвечает действительным договоренностям сторон. Меньше неявных договоренностей – меньше поводов для конфликта.

Вместе с приобретаемыми очевидными выгодами передача полномочий единоличного исполнительного органа корпоративному управляющему может вызвать некоторые затруднения в повседневной деятельности, если при формировании рассматриваемой структуры управления будут нарушены или недостаточно тщательно соблюдены необходимые корпоративные процедуры. Рассмотрим их подробней.

Принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (статья 42), устанавливает:

«1. Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему.

2. Общество, передавшее полномочия единоличного исполнительного органа управляющему, осуществляет гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через управляющего, действующего в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и уставом общества.

3. Договор с управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества».

Аналогичные по содержанию нормы содержатся в статье 69 Федерального закона «Об акционерных обществах»:

«По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.»

Такие же нормы содержатся в тексте статей 91, 103 Гражданского кодекса Российской Федерации.

Первое условие: для такой передачи: ее возможность должна быть предусмотрена Уставом общества.

Второе условие: решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему должно быть принято высшим органом управления; в случае с ООО – это Общее собрание участников; для акционерного общества – Общее собрание акционеров, причем во втором случае – только по предложению Совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Оформление передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации.

Упомянутые выше акты прямо указывают на то, что для передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющему необходимо заключить соответствующий договор.

Договор с корпоративным управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с корпоративным управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества.

Гражданский кодекс не содержит характеристики такого договора, как договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа юридического лица. Однако это не является основанием для отказа от создания такого договора самостоятельно, основываясь на целях, задачах и методах, присущих управляющему и единоличному исполнительному органу.

Несмотря на некоторую дискуссионность, мы имеем все основания утверждать, что такой договор является смешанным, композитным договором, имеющим в себе элементы договора на оказание услуг и агентского договора. Практика корпоративного строительства подтверждает право такой точки зрения на существование, и созданные специалистами «Студии Права» по такой модели договоры на передачу функций единоличного исполнительного органа управляющему прошли проверку в реальных жизненных ситуациях. Вывод – предложенный подход вполне работоспособен и применим в реальной жизни.

Особенности практического применения института корпоративного управляющего.

Рассмотрим практические вопросы деятельности компании, полномочия единоличного исполнительного органа (Генерального директора) которой переданы управляющему.

Если, в соответствии с действующим законодательством, функции единоличного исполнительного органа (Генерального директора) переданы управляющему – индивидуальному предпринимателю, вопрос о том, кто именно подписывает документы от имени управляемого общества, не возникает: документы подписывает индивидуальный предприниматель, которому переданы функции единоличного исполнительного органа. Совершенно иная ситуация – в случае, если управление передано управляющей организации (корпоративному управляющему).

Как следует из положений статьи 69 Федерального закона РФ № 208-ФЗ от 26.12.1995 «Об акционерных обществах», руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества; единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Аналогичная по содержанию норма содержится в статье 40 Федерального закона № 14-ФЗ от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью», в соответствии с которой единоличный исполнительный орган общества без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Таким образом, управляющая организация является лицом, представляющим интересы управляемого общества без доверенности. Но вправе ли руководитель управляющей организации подписывать документы от имени управляемого юридического лица? Представляется, что ответ на этот вопрос – положительный, поскольку руководитель управляющей организации, в соответствии с процитированными выше нормами корпоративного законодательства, является ее же представителем.

В то же время возможны варианты, когда непосредственное осуществление функций единоличного исполнительного органа общества поручено не руководителю управляющей организации, а одному из ее сотрудников, являющихся специалистом в корпоративном управлении. Во избежание разночтений по этому вопросу рекомендуем уже в договоре о передаче полномочий единоличного исполнительного органа (Генерального директора) корпоративному управляющему указать конкретное лицо, которое будет подписывать документы от имени управляемого общества. При этом физическому лицу, осуществляющему деятельность по корпоративному управлению, необходимо будет выдать доверенность от имени управляющей организации.

В отдельных случаях для подтверждения полномочий управляющего может потребоваться полный пакет документов, включающий:

  • устав управляемого общества,
  • протокол Общего собрания акционеров управляемого акционерного общества (или Общего собрания участников – в случае Общества с ограниченной ответственностью), на котором принято решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему;
  • договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа;
  • устав управляющей организации;
  • приказ о назначении генерального директора управляющей организации;
  • доверенность от имени управляющей организации на физическое лицо, непосредственно осуществляющее функции корпоративного управляющего.

Таким образом, использование института корпоративного управляющего позволяет сосредоточить управление в рамках одного юридического лица – головной компании холдинга; позволяет уменьшить затраты на административное управление; создать внятную и управляемую структуру группы компаний с понятной и логичной иерархией.

25. Виды полномочий, их суть. Передача полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

Линейные (Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.)

аппаратные (штабные).Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [ уточнить ] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий.

В теории менеджментаделегирование полномочий преследует следующие основные цели:

освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

повышение мотивациитех, кому полномочия делегированы;

повышение доверияв рабочем коллективе;

проверка сотрудников на исполнительность

Классификации организационных структур

В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные

Виды организационных структур

Основные структуры управления

К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.

Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Баланс централизация – децентрализация в проектировании организационных структур управления (определения, досто-инства централизованных и децентрализованных структур).

Централиза́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводится на более высокий (ближе к корню) уровень иерархии; соответственно, при децентрализации — на более низкий (дальше от корня) уровень.

Например, в менеджменте централизация может означать передачи доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю.

Обычно под централизацией принято понимать концент­рацию (сосредоточение) властных функций принятия управ­ленческих решений на верхнем иерархическом уровне руко­водства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегиче­ской политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффек­тивно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей орга­низации.

Целевое назначение децентрализации управления заклю­чается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управ­ления. Одним словом, децентрализация способствует обеспе­чению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных. Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

51. Контроль: определение, цели, задачи, виды.

Контроль — процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Под контролем понимается система наблюдения и проверки процесса функционирования и фактического состояния управляемого объекта, реализуемая со следующими целями:

Оценка обоснованности и эффективности принятых управленческих решений.

Оценка результатов реализации этих решений.

Выявление отклонений в функционировании объекта:

от принятых решений,

от установленных правил и норм.

Разработка мер по преодолению выявленных отклонений.

Разработка мер по корректировке управленческих процессов с целью профилактики деструктивных отклонений.

Устранение препятствий для оптимального функционирования объекта.

Таким образом, контроль является процессом, обеспечивающим достижение системой поставленных целей путём сравнения фактического состояния системы с желаемым.

1. Сбор информации об объекте

2. Выявление расхождений

3. Принятие мер для нормального функционирования подконтрольного объекта

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector