Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Деловая оценка персонала типичные ошибки и как их избежать

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность:

К сожалению, практически любая организация дотекает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистинность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метола оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и тд. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий (оценочных комитетов, рейтинговых комитетов и т.п.);

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

• определение объектов и целей оценки;

• разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;

• рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);

• рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;

• описание этапов организационного процесса оценки;

• возможные решения по результатам оценки.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;

6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организации, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценшика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

В процессе оценки следует особое внимание обратить на выбор методов ее проведения, т.е. на те методы, которые рассматриваются в качестве инструментов организации отдельных этапов проведения оценки. К таким методам можно отнести:

• метод критических случаев (метод оценки по решающей ситуации);

• управление по целям;

• технологию полнокруговой (стопроцентной) оценки;

• оценочную беседу (оценочное интервью);

• различного рода тестовые испытания (тестовые рабочие задания, тесты по оценке знаний в конкретной области, тесты по оценке качеств личности и ее интересов).

Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оценивают* ся те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Рис. 6.2. Использование метода шкалирования

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателью «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 . и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый

Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, чю он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю

Рис. 6.4. Альтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Рис. 6.5. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 10% — отличный рейтинг; 30% — выше среднего; 40% — средний; 10% — ниже среднего; 10% — низкий рейтинг.

Читать еще:  Приказ о коммерческой тайне — образец 2021 и 2021

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.

Рис. 6.6. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

Таблица 6.7. Примерим форма «оценочного листа»

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должно­сти или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистич­ность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что уст­ранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отри­цательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обяза­тельных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочно» комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информаци­онного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных орга­низаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчи­ненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в эксперт­ную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобща­ются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) резуль­таты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организацион­ной иерархии (например, руководителя функциональной под­системы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщи­ков, т е лиц, производящих деловую оценку какого-либо со­трудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оцен­ки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление ее показателей.Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно ус­ловно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональ­ное поведение; личностные качества.

В оценке результативности трудаследует различать так назы­ваемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производствен­ная система организации, а также подразделения системы уп­равления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результа­тивности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному пока­зателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество показа­телей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все суще­ственные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последу­ющих групп показателей.

Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведенияохватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность б решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосред­ственно наблюдаемое поведение было действительно необходи­мым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки — личностные качества.При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значитель­ным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероят­ностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможно­сти непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с по­мощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол­жен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходи­мость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования(графического шкалирования рейтин­гов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­ля. Пример использования метода шкалирования проиллюстриро­ван на рис. 6,2. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Число­вое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкали­рования, используют другую его разновидность — метод шкалиро­вания рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа дей­ствий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Читать еще:  Медицинская помощь при отсутствии полиса омс

Качество данного метода повышается при возрастающей кон­кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стре­миться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжиро­ванный ряд, например: по показателю «добросовестное вы­полнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 . и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщен­ная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: не­нормируемая шкала ранжирования, повышенная субъектив­ность оценки, невозможность достоверного заключения о каче­ственной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик)отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказы­ваний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Метод попарного сравненияпозволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показа­телю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подраз­делений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределе­ния оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% — отличный рей­тинг; 20% — выше среднего; 30% — средний; 20% — ниже сред­него; 10% — низкий рейтинг.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки, В рамках данного подхо­да широкое распространение получил метод управления по це­лям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавлива­ется вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова­тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конк­ретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются крите­рии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационную базу делового оценивания. Различия в оценках од­ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и раз­вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни­ком определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», кото­рые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Пример такого «оценочного листа» показан в табл. 6.7. «Оце­ночные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оцен­щиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знако­мит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных листов» руководитель передает в службу управления персона­лом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кад­ровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших выс­шие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо со­трудника расходится с мнением большинства оценщиков.

Дата добавления: 2016-01-07 ; просмотров: 1325 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Типичные ошибки в оценке персонала: на что обратить внимание

К оценке персонала компания, как правило, прибегает в нескольких случаях:

  1. Наём кандидата, когда необходимо оценить навыки и компетентность человека как профессионала, увидеть пробелы и зоны риска, которые необходимо учесть при дальнейшей работе с ним.
  2. Развитие персонала в рамках построения кадрового резерва или для поддержания эволюции штата, где важно понимать сильные стороны и зоны роста персонала.
  3. Оптимизация, в ходе которой определяются самые слабые в смысле профессионализма кадры и готовятся дальнейшие административные меры. Пожалуй, самая болезненная и неприятная процедура абсолютно для всех участников процесса оценки.
  4. Аттестация, когда происходит освидетельствование профессиональной пригодности сотрудников в соответствии с регламентом, когда надо принципиально понимать, можно или нет допускать человека к работе.

Во всех четырех случаях оценочные мероприятия должны быть не только максимально результативными, но и гарантировать объективность. Для их организации необходимо понимать и учитывать основные типичные ошибки и ограничения. Это позволит свести к минимуму репутационные риски компании и финансовые потери, а также обеспечит максимально возможную комфортность и без того психологически непростой процедуре оценки.

Ошибки в оценке персонала не только не дают положительных результатов для бизнеса и компании, но и могут привести к потере мотивации, конфликтам и ухудшению атмосферы в коллективе. Чтобы оценка проходила максимально объективно, не последнюю роль важно отвести качественной разработке модели компетенций, экспертности асессоров, соблюдению процедуры оценки и подачи обратной связи по ее итогам.

Типичные ошибки оценки

В самом процессе проведения оценки персонала встречаются:

  1. Теоретические ошибки. Это пробелы в знаниях и теоретической подготовке асессоров, ошибки в гипотезах и предположениях, неподходящие инструменты оценки, неточности в кейсах и ролевых симуляциях.
  2. Ошибки измерения. Неточности в наблюдениях и их фиксации, неверная матрица сведения результатов, спешка в подведении итогов.
  3. Технические ошибки. Если во время оценки (например, методом «360 градусов») используются современные технологии (например, специализированные программы для проведения тестирований на знание материала или определение типа личности), стоит отдельное внимание уделить отсутствию технологических сбоев и правильной расшифровке результатов.
  4. Ошибки, связанные с «человеческим фактором». Это самые распространенные ошибки. О них поговорим подробнее.

Ошибки по причине «человеческого фактора»

Есть типичные ошибки, основанные на известных психологических эффектах. О них всегда стоит помнить как самим асессорам (чтобы вовремя отслеживать в себе признаки того или иного эффекта), так и тем, кто организует процедуру оценки.

  • Предвзятость — тенденция к занижению или завышению оценок, свойственная конкретному асессору.
  • Фаворитизм — оценка с влиянием личных пристрастий оценщика.
  • Усреднение — тенденция к оценке по средним значениям показателей или избегание крайних оценок.
  • Психологический эффект «нимба» — когда оценка ставится не объективно, а под влиянием общего яркого впечатления о человеке, как положительного, так и отрицательного. Проще говоря, харизматичному человеку, «любимцу публики», с высокой вероятностью завысят оценку, а мрачному и неприятному в общении — наоборот, занизят.
  • Эффект ореола — когда оценку завышают или занижают под влиянием какой-то одной, очень яркой характеристики человека. Например, человек на оценке показал прекрасные результаты, но он известен своей скандальностью, проблемами с общением в коллективе — и оценку ему занижают.
  • Приоритетность — оценка определенных выборочных зон на основе предпочтений, отдаваемых асессором одному или нескольким качествам оцениваемого.
  • Ошибка «узкого времени» — когда при оценке сотрудника во внимание принимаются только события последних дней, без учета более длительного периода его работы.
  • Группинг — когда результат подразделения или любой другой группы во время проведения групповой оценки автоматически воспринимается как оценка вклада каждого сотрудника.
  • Отзеркаливание — когда оценивающий характеризует положительно тех сотрудников, которые разделяют его взгляды.

Организационные (процедурные) ошибки

Возможны и организаторские ошибки:

  • Ошибки при формировании отчетов. Отчет должен быть читабелен и понятен, но при этом иметь все необходимые детали и адекватную трактовку.
  • Демонстрация отношения или эмоций асессоров во время оценки. Это, по сути, грубейшее нарушение процедуры. Умение держать «покер фейс» — навык, необходимый каждому, кто хочет стать профессиональным экспертом в области оценки персонала.
  • «Сбитый фокус» — когда пытаются оценить сразу слишком много качеств или построить слишком широкую модель компетенций.
  • Подмена шаблона. Когда, например, оценивается психологическая модель или профессиональная пригодность вместо компетенций и навыков.
  • Разная среда. Это когда не созданы одинаковые условия для всех оцениваемых (место, время, валидные инструменты, материалы оценки должны быть неизменными для всех участников).

Как исключить типичные ошибки

Чтобы снизить субъективизм и повысить качество оценки, асессоры, как правило, миксуют участников оценки между собой и наблюдают за их проявлениями с разных сторон. Особенное внимание тогда уделяется интегральной сессии — когда происходит совместное обсуждение оценок, выставленных разными экспертами.

Если в оценочных процедурах принимают участие представители бизнес-подразделений или сам заказчик, на итоги обязательно повлияет то, насколько детально заранее проговорена его роль и проведена подготовка. Если они будут давить, контролировать или, наоборот, полностью дистанцируются от процесса, то не стоит и начинать — результат будет плачевным.

Читать еще:  Прописать жену в муниципальную квартиру без согласия других жильцов

Использование «заезженных» кейсов, неправильно подобранная модель компетенций, отсутствие экспертизы у оценщиков, субъективное мнение о компании, укороченный или затянутый формат оценочных активностей, неоткалиброванные наблюдатели — главные враги качественного результата по итогам оценки. И есть очень важное правило для процесса оценки — никогда не «вешать ярлыков», не обращать внимания на пол, внешность, политические взгляды и так далее.

Если, например, внешность для профессии является значимым фактором, это должно быть формализовано в процедуре оценки заранее и быть открытым для участника оценки.

И самое главное — при всей кажущейся дискомфортности процедуры оценки она должна быть безопасной для оцениваемого сотрудника. Анонимность и прозрачность — гаранты спокойной обстановки и естественного поведения участников. Самая критичная ошибка — отсутствие ясности критериев и непонимание последствий для оцениваемого сотрудника.

Типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников

А. Завышение оценок

1. Дается завышенная оценка труда сотрудника вследствие дружеского к нему расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения с ним. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие дружеского расположения».

2. Руководитель дает явно завышенную оценку труда сотрудника и тем самым хочет выглядеть в его глазах этаким добреньким, великодушным человеком. Это «ошибка вследствие добродушия».

3. Сотруднику дается явно завышенная оценка, что является следствием его ранее, общепризнанной высокой репутации и авторитета. Назовем это «ошибкой вследст­вие высокой репутации».

4. Сотруднику дается явно завышенная оценка вслед­ствие того, что отсутствуют главные существенные кри­терии-оценки его труда, и дается оценка по второстепен­ным и внешним признакам. Эту ошибку можно назвать «ошибкой вследствие слова, а не дела». Эта ошибка часто допускается относительно тех сотрудников, кото­рые умеют себя рекламировать, как говорят, «подать себя в лучшем виде».

5. Оценка работы сотрудника может повышаться, если сотрудник для руководителя чем-то симпатичен, интересен. Этот вид ошибки можно назвать «ошибкой вследствие внутренней симпатии».

6. Оценка работы сотрудника может быть завышена вследствие контраста. Например, ранее на этом месте работал человек, который очень плохо выполнял свои обязанности. Естественно, что на этом фоне малейшие положительные сдвиги качества работы оцениваются очень высоко. («Ошибка контраста»).

Б. Занижение оценок

7. Оценка работы сотрудника может быть явно зани­женной вследствие недружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие личной антипатии».

8. Оценка работы сотрудника часто занижается вследствие того, что данный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе. («Ошибка вследствие оценочной инерции»).

9. Оценка работы сотрудника иногда занижается, так как он не может показать ее значимость для коллек­тива и убедить в этом своего руководителя. («Ошибка заниженной значимости выполненной работы»).

10. Ошибка в оценке труда сотрудника может быть занижена вследствие имевшего место ранее конфликта, придирчивого отношения. («Ошибка вследствие придир­чивого отношения»).

11. Ошибка в оценке труда сотрудника может про­изойти вследствие преднамеренного повышения требований, о котором предварительно сотрудникам не сооб­щалось. («Ошибка вследствие завышенных требова­ний»).

12. Руководитель умышленно завышает требования к сотруднику, так как, например, намерен его уволить и тем самым провоцирует сотрудника на конфликт. («Ошибка, провоцирующая явный конфликт»).

Как видим, если занижение оценок труда сотрудни­ков сразу же может стать источником конфликтов, то и завышение оценок также ведет в конечном итоге к кон­фликтам в коллективе, так как рано или поздно в кол­лективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не объективен и завышает оценки труда отдельных членов коллектива.

Разрешение конфликта — это большое искусство. Но очень важно, чтобы в процессе овладения этим искусст­вом вы совершали как можно меньше ошибок. Особенно начинающие руководители допускают много непоправи­мых, порой роковых ошибок. Для того чтобы предосте­речь их от самых грубых ошибок и действий, предлагаем далее ряд правил предотвращения и разрешения кон­фликта. Одно из них следует охарактеризовать как уни­версальное правило высоконравственного взаимоотно­шения людей, которое формулируется так: Не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе.Это правило изве­стно в этике как золотое правило высоконравственного поведения и общения.Оно в полной мере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственные взаимодействия людей такие, как совесть, долг, поря­дочность, честность, играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этого правила, вероятно, не требу­ет особых разъяснений. Важно всегда и особенно вконфликтной ситуации, в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить в себе человека и видеть вконфликтующем с вами человеке такого же человека.

Следующее правило, применение которого предот­вращает конфликты, а также способствует эффективному их разряжению, заключается в простой формуле: Дайте людям ощутить свою значимость!Действительно, если внимательно присмотреться, то людям свойственно ощу­щать свою значимость и непогрешимость!Поэтому не заостряйте внимание на недостатках противников, а найдите в них те качества, те поступки, которые бы хоть в какой-то степени характеризовали их с положитель­ной стороны. Тем самым вы перекинете мостик от кон­фронтации к примирению. Признавая достоинства своих противников, вы уже этим самым делаете шаг навстре­чу к примирению и разрешению конфликта. Это, естест­венно, не значит, что надо закрыть глаза на недостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что если акцентировать внимание на промахах, ошиб­ках своих противников, то это значит загнать в ту­пик прежде всего самого себя. Если в вас хватит силы воли в своем противнике найти и публично признать хоть что-то хорошее и достойное внимания, то вы може­те рассчитывать на то, что вы выйдете из ситуации окопной войны и можете надеяться, что противополож­ная сторона также выбросит белый флаг примирения.

Следующее правило: Разрешая конфликт, четко определите свои цели!Проблема целей в разрешении конфликта — это прежде всего проблема их ясности. Поэтому, разрешая тот или иной конфликт, стремитесь к конкретизации целей, которые вы для себя ставите в той или иной конфликтной ситуации. Бывает, что вы ставите не реальные, а еще хуже, если вы выдвигаете и преследуете ложные цели. Это становится понятным, если вы проведете их элементарный анализ. Например, вы поставили своей целью добиться во что бы то ни стало повышения заработной платы и на этой основе вступили в конфликт со своим непосредственным руко­водителем. Цель может быть не достигнута не из-за то­го, что вас не повышают в должностном окладе по субъективным причинам, как это считаете вы, а вслед­ствие более глубоких и связанных с объективными при­чинами изменений: спада производства и отсутствия возможности’ повышения должностного оклада не толь­ко вам, но и вашим коллегам.

Или другой пример. Вас втянули в конфликтную си­туацию вопреки вашим намерениям и желаниям. И, поняв это, вы должны сосредоточиться на одной единст­венной цели: как с наименьшими потерями выйти из конфликта, не усугубляя его.

Другое правило, которое является настолько же про­стым, насколько и эффективным, заключается в сле­дующем: кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает.При этом используйте прием доброго слова, которое придает нам силы, а иногда и разрешает кон­фликтную ситуацию.

Этих фраз и слов может быть бессчетное количество, приведем наиболее характерные.

«В последнее время я все чаще ловлю себя на мыс­ли, что я не прав».

«И как Вам удается так обаятельно выглядеть. »

«Какая красивая кофточка! Она Вам так идет».

«Вчера я видел Вашу дочь, Вы можете гордиться такой красавицей!»

«Мне не понятно, куда смотрят мужчины нашего от­дела?»

«Вчера я разговаривал по телефону с Вашим сыном, он у Вас просто дипломат».

«Я Вас понимаю, все творческие натуры — люди не простые и чаще всего конфликтные».

«Людям творческим и неординарным понять друг друга не так-то просто!»

Кроме вышеперечисленных, могут быть рекомендо­ваны и еще несколько правил разрешения конфликта.

1. Если возникает конфликт, то не поддавайтесь эмоциям и не спешите его форсировать (конфликтуйте не спеша)!

2. Анализируя конфликтную ситуацию, ищите при­чину и не «зацикливайтесь» на самом факте конфликта.

3. Мысленно проиграйте все «позитивные» и «нега­тивные» стороны, моменты тех или иных вариантов раз­вития конфликта.

4. Конфликт не стремитесь «замять», а доведите его до логического конца (если, конечно, убеждены, что вы правы, что вас поймут и поддержат в коллективе, если не сейчас, то в перспективе, и если не все, то наиболее прогрессивная часть коллектива).

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector