Timeplus-kazan.ru

Консультации адвоката
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Что такое депремирование и когда его используют 6 оснований

Премировать или депремировать?

В настоящее время – время нарастающей конкуренции – почти всем коммерческим организациям приходится работать в условиях постоянно изменяющейся среды. Как никогда остро перед каждой организацией стоит вопрос повышения эффективности деятельности, который во многом зависит от грамотности выбора и разработки стратегии оплаты и стимулирования труда работников.

Выбор системы оплаты и стимулирования труда для любой организации является очень сложным специфическим процессом, требующим профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний по разработке и применению методов вознаграждения персонала. Правильно выбранная система оплаты труда не только усиливает стимулирующую роль заработной платы и способствует экономическому развитию организации, выполнению поставленных перед ней задач, но и повышает мотивацию работников к высокопроизводительному труду.

Традиционно важную роль в системе оплаты труда играет премирование работников, особенно т.н. «текущее», т.е. премирование по результатам основной работы.

Своевременно и правильно подобранные условия и показатели премирования могут стать двигателем, резко ускоряющим развитие организации. Они могут крепко связать в один кулак энергию всех работников организации и направить ее на достижение стратегической цели организации.

Условия и показатели премирования имеют ту особенность, что к их выбору необходимо подходить, имея в виду два аспекта: мотивацию трудового поведения работников (т.е. учет их потребностей и интересов) и задачи, стоящие перед организацией (учет интересов организации).

С целью методической помощи организациям Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь разработаны и утверждены Рекомендации по премированию работников коммерческих организаций по результатам финансово-хозяйственной деятельности (постановление от 28 февраля 2012 г. № 29; далее – Рекомендации).

Рекомендации распространяются на коммерческие организации различных форм собственности, независимо от видов экономической деятельности и ведомственной подчиненности.
Рекомендации разработаны на основе норм и положений нормативных правовых актов в области оплаты труда и отражают общие требования по построению систем премирования работников, условия и показатели премирования, а также порядок выплаты премий за результаты финансово-хозяйственной деятельности коммерческих организаций и оценку экономической эффективности применяемых систем премирования.

Согласно главе 2 Рекомендаций обеспечение стимулирующего воздействия премирования на материальную заинтересованность работника достигается на основе соблюдения определенных требований:
— в условиях инновационного развития отраслей экономики и либерализации хозяйственной деятельности основными предпосылками для стимулирования работников должны стать:

  • рост объемов производства и реализации инновационной продукции;
  • внедрение инновационных энерго- и ресурсосберегающих экологически безопасных технологий, использование импортозамещающих сырья, материалов и энергетических ресурсов;
  • обеспечение качества продукции, соответствующего международным стандартам в этой области;
  • расширение внутреннего и внешних рынков сбыта продукции;
  • развитие деловой активности работников, предприимчивости, изобретательства и рационализаторской работы;

— повышение роли материального стимулирования необходимо осуществлять на основе премирования всех категорий работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности организации;

— показатели премирования должны соответствовать задачам организации и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, с тем чтобы улучшение одних показателей не повлекло ухудшения других. Число показателей и условий премирования рекомендуется устанавливать не более двух-трех, чтобы не терялась связь системы премирования с основными задачами и результатами деятельности коллектива. Множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач;

— для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень показателя премирования может быть установлен по фактически достигнутому среднему уровню выполнения этого показателя или выше достигнутого среднего уровня исходя из конкретных задач стратегического развития организации. С учетом конкретных производственных задач показатели премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого) уровня их выполнения либо на дальнейшее улучшение исходного уровня показателя премирования;

— при установлении показателей премирования конкретным структурным подразделениям (работникам) рекомендуется исходить из назначения и роли каждого подразделения (работника) в деятельности коммерческой организации, выполняемых ими функций, поставленных задач, потенциальных возможностей улучшения данного показателя и его значимости для повышения эффективности производства и качества работы;

— премии могут начисляться коллективу структурного подразделения (цеха, участка, службы, отдела). Распределение премии конкретному работнику может производиться с учетом его трудового вклада в общие результаты работы (цеха, участка, отдела, бригады). Начисление премий в индивидуальном порядке целесообразно производить для тех работников, оплата труда которых может производиться только по их личным (индивидуальным) показателям;

— с целью установления непосредственной связи премии с эффективностью хозяйствования и повышения ее стимулирующей роли рекомендуется устанавливать показатели премирования, влияющие на конечный результат производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации: рост объемов производства продукции, товаров (работ, услуг); повышение производительности труда; увеличение чистой прибыли; повышение рентабельности продаж; рост объемов реализованной продукции, товаров (работ, услуг), в т.ч. на экспорт; снижение запасов готовой продукции; повышение качества продукции; снижение затрат на производство продукции (работ, услуг); экономия всех видов материальных и трудовых ресурсов и др.;

— размер премирования рекомендуется дифференцировать по подразделениям, рабочим местам, профессиональным группам или конкретным работникам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд при большей его напряженности. В целях создания гибкой системы премирования, а также для стимулирования перевыполнения установленных показателей размеры премии работникам целесообразно устанавливать за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

На практике при выборе условий и показателей премирования специалисты придерживаются следующего:

  • оптимальное количество условий премирования не должно быть более двух; оптимальное количество показателей премирования не должно превышать пяти;
  • при невыполнении условий премирования, как правило, вопрос премирования работников не рассматривается совсем;
  • каждый показатель премирования имеет свой удельный вес, сумма этих весов не должна превышать 100 или 1%;
  • условие премирования должно объединять всех работников организации и быть нацелено на конечный результат работы организации;
  • показатели премирования более детально и объемно должны отражать те предполагаемые результаты, которые должны быть достигнуты конкретным работником конкретного подразделения организации;
  • показатели премирования у работников, содержание работы которых не меняется на протяжении длительного периода, как правило, увязываются с качественным выполнением обязанностей, установленных должностной инструкцией; показатели премирования у работников, содержание работы которых не рутинно, часто и быстро меняются, увязываются со ставящимися перед ними целями и задачами;
  • показатели работников смежных функциональных областей, реализующих один бизнес-процесс, должны быть взаимосвязанными;
  • показатели должны отражать актуальные цели и задачи, стоящие перед данным подразделением организации;
  • показатели должны нацеливать работников на эффективную дружную работу и креативный подход к решению проблем;
  • показатели должны быть четко сформулированными, понятными, прозрачными, легко учитываемыми и анализируемыми;
  • показатели должны быть реально достижимыми, у работников должно быть четкое осознание и ощущение, что, выполняя или не выполняя тот или иной показатель, именно они реально влияют на размер заработной платы;
  • показатели премирования должны исходить из иерархического дерева целей, объективно существующего в любой организации и позволяющего эффективно подобрать эти показатели для работников всех уровней иерархии организации;
  • показатели премирования должны отражать целостную картину реализации задач, стоящих перед организацией, а не быть выхваченными в произвольной форме из общего контекста;
  • показатели (условия) могут содержать в себе требование отсутствия у работника возможных определенных проступков (нарушение трудовой или технологической дисциплины, нарушение сроков выполнения работы, невыполнение распоряжения руководителя и т.д.).
Читать еще:  Спецсчет на капитальный ремонт многоквартирного дома 2021 год

Согласно п. 5 Рекомендаций система стимулирования количественных и качественных результатов деятельности может содержать показатели и размеры как премирования, так и депремирования. Перечень упущений в работе, за которые работники лишаются частично или полностью премии, отражается в положении о премировании.

То есть существуют два подхода к построению систем премирования. Первый подход основывается на том, что премия работнику выплачивается за достижение поставленных перед ним показателей премирования. Чем выше достижения (например, чем выше размер выручки обеспечил работник), тем выше и размер премии. Другой подход связан с тем, что работнику трудовым договором заранее определен потенциально возможный размер премии, но он сможет его получить только в случае выполнения поставленных перед ним задач, а также в случае демонстрации оптимального для организации трудового поведения. Если задачи не выполнены или выполнены частично, имеются те или иные нарушения трудовой дисциплины, то и премию работник не получит или получит лишь ее определенную часть.

Теории мотивации говорят о том, что при первом подходе к премированию реализуются элементы внешней положительной мотивации, при втором подходе – элементы внешней отрицательной мотивации. При первом подходе премия работнику (в случае его хорошей работы) увеличивается (работник получает положительные эмоции), при втором (в случае плохой работы) – отнимается (работник, естественно, получает негативные эмоции). Собственно, система премирования строится на основе первого подхода. Второй подход позволяет построить систему премирования, являющуюся, по сути, системой депремирования. Системы депремирования имеют определенные преимущества и недостатки.

К преимуществам данных систем можно отнести следующие:

  • доступность и прозрачность для восприятия работниками организации;
  • нацеленность на повышение ответственности работников и соблюдение трудовой и технологической дисциплины;
  • возможность более быстрого достижения стоящих перед организацией оперативных целей и задач;
  • в случае депремирования работник одновременно несет наказание как в материальном аспекте (он лишается части заработной платы), так и в моральном (испытывает значительный внутренний моральный дискомфорт, а при коллективных системах депремирования – и осуждение коллег).

Недостатки систем депремирования заключаются в следующем:

  • работник воспринимает лишение его премии (в случае невыполнения им поставленных перед ним задач) как наказание, как потерю части семейного бюджета; отсюда повышенная конфликтность этих систем;
  • руководители при осуществлении процедуры депремирования испытывают дополнительное эмоциональное напряжение;
  • система депремирования не способствует созданию в коллективе благоприятного морально-психологического и благоприятного мотивационного климата, она снижает лояльность работников к руководству организации;
  • корпоративная культура в таких организациях является не созидательной культурой, а культурой избегания неудач, она нацелена на поиски виновных и перекладывание ответственности.

Артем Иванович Фандо, экономист

Основания депремирования

Выплата премии

Начисление премии

Условия и показатели премирования

4.2.1. При выполнении условий премирования решение о выплате премии персоналу общества принимает руководитель соответствующего подразделения.

4.2.2. Производственные показатели премирования структурных подразделений могут пересматриваться по мере необходимости в установленном действующим законодательством порядке.

4.3.1. Начисление премии производится при выполнении условий премирования и достижении производственных показателей премирования на основании данных, утвержденных руководителем структурного подразделения, и в соответствии с приказом по «Мечта» ИП Махутин С. В., в котором утверждается размер премии каждого структурного подразделения.

4.3.2. Начисление премии конкретному работнику производится дифференцированно за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива структурного подразделения: путем добавления к его месячному (должностному) окладу объема премии.

4.3.3. Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем структурного подразделения, утверждается генеральным директором и передается в отдел учета расчетов с персоналом не позднее 7 числа периода, следующего за расчетным.

4.3.4. Премия начисляется работнику за фактически отработанное время.

Работникам, прекратившим трудовые отношения с хозяйственным обществом до окончания периода премирования по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины, премия за отработанное время не начисляется.

4.4.1. Премия выплачивается работнику одновременно с заработной платой в зависимости от периода премирования в месяц, следующий за расчетным.

4.4.2. Премиальные выплаты учитываются при исчислении среднего заработка и вознаграждения по итогам работы за год.

4.5.1. Под депремированием в смысле настоящего Положения понимается снижение размера премии или лишение премии в полном размере коллективов структурных подразделений «Мечта» ИП Махутин С. В., а также конкретных работников.

4.5.2. Депремирование структурных подразделений осуществляется в отношении структурного подразделения — приказом генерального директора.

4.5.3. Основаниями для депремирования конкретных работников могут быть:

– грубое неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

– грубое несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений руководителя, приказов;

– грубое нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения, систематические опоздания на рабочее место);

– грубое нарушение требований охраны труда, производственной санитарии и пожарной безопасности;

– совершение хищения, утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу общества или иное причинение ущерба обществу виновными действиями работника.

4.5.4. В зависимости от тяжести совершенного правонарушения на работника налагается дисциплинарное взыскание в соответствии с нормами законодательства о труде.

4.5.5. При наложении на работников дисциплинарных взысканий, к ним применяются следующие меры депремирования:

– выговор — уменьшение премии по результатам работы за период премирования не более чем на 50%;

– замечание — уменьшение премии по результатам работы за период премирования не более чем на 10%.

Работнику, уволенному по инициативе Работодателя за грубое нарушение трудовой дисциплины, премия за период премирования, в который произошло увольнение, не выплачивается.

4.5.6. Депремирование работников проводится за тот период, в котором был допущен, соответственно, дисциплинарный проступок, производственное нарушение, хищение, растрата, присвоение собственности или причинение ущерба имуществу общества.

4.5.7. Факты депремирования работников учитываются при оценке профессионального уровня, при решении вопросов продвижения по службе, при формировании работнику месячного (должностного) оклада.

Читать еще:  Как автоматизировать табель учета рабочего времени Т12 — learnoffice

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Опыт «депремирования». Преимущества и недостатки (Окончание статьи)

Преимущества и недостатки системы депремированин

Как мы уже отмечали, депремировапие приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности. Кроме этого, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы:

  1. Данная система понятна, прозрачна, четко идентифицируемы критерии деятельности руководителей ( пример предприятия 1 и 2 ).
  2. Повышается ответственность руководителей / сотрудников.
  3. Улучшается трудовая дисциплина.
  4. Работает не только материальный фактор: «провинившийся» получат уменьшение в зарплате, но и моральный: он испытывает коллективное осуждение, понимая, что из-за него страдают другие, т.е фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей.

4. Система также предоставляет генеральному директору возможность контроля отклонений и анализа ситуации для своевременного принятия решений, корректировки своих собственных действий и деятельности руководителей подразделений.

Однако, все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд? Нельзя не отметить негативного влияния, которое система депремирования оказывает на организацию и последствий ее применения:

  1. Поскольку эта система депремирования, наказания, то вряд ли такая система будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Депремирование скорее всего приведет к демотивадии персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.
  2. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение
    проблем, снижению количества «узких мест», но учитывает ли она потребности или
    мотивационные факторы руководителей (сотрудников)и исключает ли демотивационные
    факторы?
  3. Возникает ориентация руководителей (расстановка приоритетов) па показатели,
    которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты ( наибольшую степень
    депремирования).
  4. Систему депремирования можно отнести к системе отрицательного
    стимулирования, котороя приведет к возникновению у руководителя дополнительного
    эмоционального напряжения.

Какова будет реакция руководителя (сотрудника)?

Руководитель начнет искать защиту от возможных отрицательных воздействий на него или объективные причины невозможности выполнить задание (хороший повод уйти на больничный , взять отпуск и др.).

Кроме этого, у сотрудника меняется отношение к работе создается эмоциональный дискомфорт, возникает негативное отношение к его источнику т.е. к непосредственному руководителю, и предприятию. Напряжение ведет к стрессам, ухудшению здоровья и работоспособности.

В целом ухудшается психологический климат и повышается уровень текучести на предприятии.

И наконец, складывается негативный имидж предприятия на рынке труда.

Почему же в таком случае система депремирования (отрицательного стимулирования) используется и даже дает временные положительные результаты?

Скорее всего, у таких руководителей сотрудников) был опыт в предыдущей деятельности, т.е отрицательные стимулы для них привычны. Кроме того, с ее помощью легче управлять подчиненными (не выполняешь плановое задание, не демонстрируешь правильного поведения подвергнешься депремированию).

Возможно, премирование, ранее используемое на предприятии действовало слабо или не учитывались мотивационные факторы или был негативный опыт применения. Например, обещание дополнительного вознаграждения за определенные результаты труда не было выполнено. В таком случае положительная мотивация разрушается и перестает действовать и не остается ничего другого, как прибегать к отрицательным стимулам.

Нельзя не отметить, что предприятия наряду с системой депремировапия используют систему льгот, привилегий, таких как:

  • оплата питания;
  • медицинское страхование;
  • оплата проездных в размере стоимости одного проездного в месяц;
  • оплата ритуальных услуг в случае смерти близких, материальная помощь;
  • памятные подарки к юбилеям, дням рождения ( в пределах утвержденной суммы)
  • включение в резерв на повышение;
  • предоставление дополнительных отпусков ( по представлению руководителя подразделения) в качестве поощрения за качественно и в срок выполненную работу и ненормированный рабочий день, выходы в выходные для завершения проекта.
  • Оплачивается обучение руководителей и сотрудников, получение высшего образования, повышение квалификации, семинары, тренинги.
  • Предоставляются скидки на продукцию собственного производства, и др. Возникает ассоциация с «кнутом» и «пряником». Вряд ли сотрудники, а тем более руководители будут удовлетворены таким отношением. Если бы мы замерили индекс удовлетворенности персонала на таких предприятиях, то, скорее всего, мы получили бы низкие значения показателей удовлетворенности.

Плюсы и минусы. Что перевесит?

Все зависит от целей топ-менеджеров предприятия.

Для топ-менеджера, заинтересованного в достижении быстрых, краткосрочных результатов, направленных на максимизацию сегодняшней прибыли возможно в ущерб долгосрочным проектам компании система депремирования окажется эффективным инструментом.

Для руководителя предприятия, нацеленного на развитие предприятия, достижение долгосрочных целей предприятия, на наш взгляд, эффективнее использовать систему оплаты по результатам: систему управления по целям в том или ином варианте, в которой переменная часть заработной платы зависит от выполнения КР! -ключевых показателей эффективности и от уровня компетенций руководителя / сотрудника.

Данные системы (+ премирование опционами + пенсионный план) работают не только на достижение целей в краткосрочном периоде, но и на перспективу, то есть на достижение стратегических целей предприятия.

Опыт «депремирования». Преимущества и недостатки.

Опыт «депремирования». Преимущества и недостатки.

Опыт «депремирования». Преимущества и недостатки.

«Разве можно взлететь, если вы
сами подрезали себе крылья?»

Как показывает практика, система депремирования успешно применяется в российских компаниях и даже позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. Но при всех положительных результатах какие недостатки свойственны данной системе и как повлияет применение депремирования на будущее предприятия?
Введение
На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда, систему оплаты труда по результатам, в которой помимо постоянной части оплаты, зависящей от конкретных должностей существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед сотрудником целей/задач и выполнения разработанных для каждого сотрудника показателей эффективности деятельности ( KPI).
Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.
И как показывают результаты применения данной системы оплаты труда на российских предприятиях, система работает эффективно и позволяет выполнить поставленные перед предприятием цели.

Опыт «депремирования». Преимущества и недостатки.

На сегодняшний день многие компании применяют дифференцированную оплату труда, систему оплаты труда по результатам, в которой помимо постоянной части оплаты, зависящей от конкретных должностей существует переменная часть, зависящая от выполнения поставленных перед сотрудником целей/задач и выполнения разработанных для каждого сотрудника показателей эффективности деятельности ( KPI).

Однако существует и другой подход в системе оплаты труда: депремирование.

И как показывают результаты применения данной системы оплаты труда на российских предприятиях, система работает эффективно и позволяет выполнить поставленные перед предприятием цели.

Практика применения системы депремирования

Рассмотрим систему депремирования, успешно применяемую на российском торгово-производственном предприятии ( сохраняя конфиденциальность, назовем предприятие 1).

На предприятии были определены цели для производственного подразделения:
производство необходимого количества продукции нужного ассортимента;
выпуск продукции требуемого качества в соответствии со стандартами;
cокращение затрат ( расхода товарно-материальных ценностей)
доставка (точно в срок).

В соответствии с целями были разработаны ряд показателей, при невыполнении которых или отклонении производится депремирование:

1 показатель: количество позиций продукции по ассортименту, определенное количество которого должно находиться на складе в данное время.

Если величина остатка, находящего на складе данного ассортимента продукции ниже минимального, фиксируется отклонение и проводится депремирование всех руководителей производственного подразделения в зависимости от количества позиций, по которым есть отклонения.

2 показатель: % выполнения плана на текущую дату;

3 показатель: качество продукции в соответствии со стандартами;

4 показатель: выполнение нормы расходов материалов.

И наконец, еще один показатель, который стимулирует руководство на производство качественной продукции: за каждый возврат продукции руководители депремируются в % отношении от рассчитанной суммы заработной платы.

При переходе от обычной системы оплаты труда (оклад + премирование), предприятию удалось разрешить основные проблемы, снизить затраты, увеличить оборачиваемость продукции, сократить производственный цикл.

На другом производственном-торговом предприятии ( назовем предприятие 2) топ-менеджмент также использует депремирование, установив следующие показатели для руководителей производственного подразделения: начальников цехов, участков:

1 показатель: % невыполнения плана на текущую дату предприятием.

Если начальники цехов не выполняют плановое задание , то они не получают премии в зависимости от % невыполнения плана. (см. график1).

2 показатель: отсутствие брака, при обнаружении брака начальник участка депремируется.

Причем , если в производственной цепочке начальник участка 2 принял в процесс производства бракованную продукцию с 1 участка ( не заметил), то депремируется начальник 2 участка, т.е в данном случае депремируется не тот начальник участка, кто допустил брак, а тот кто его пропустил в дальнейшее производство. Если же на входе продукции начальником 2 участка был обнаружен брак 1 участка, в таком случае депремируется начальник 1 участка.

Установлен максимальный размер премии по каждому показателю при достижении наилучших показателей ( см. график1):

при выполнении плана на 100 % премия по данному показателю составит 6 тыс. рублей, при отсутствии брака ( 0 % брака) премия составит 4 тыс. рублей.

График 1. Зависимость переменной части заработной платы от показателей: % невыполнения плана, % брака на предприятии 2.

Мы можем заметить, что данная система депремирования –инструмент, ориентирующий и стимулирующий руководителей производства за счет их постоянного взаимодействия и коллективной ответственности на повышение качества как процессов так и продукции, в соответствии с требованиями потребителей.

На примерах двух производственно-торговых компаний мы рассмотрели систему депремирования для руководителей производственного подразделения. Конечно, депремирование используется не только в производстве, но также может распространяться и на отдел снабжения закупа ,отдел продаж, на сотрудников всей организации.

Например, для отдела закупа существуют следующие закономерности:

Начальник отдела закупа должен поддерживать постоянное наличие товаров группы А и B ( наиболее прибыльная группа товаров) на складе, если на складе есть отклонение от необходимого количества данной группы товаров то начальник отдела закупа депремируется.

Начальник отдела продаж обычно лишается премии в том или ином размере в случае невыполнения плана продаж и плана по прибыли.

В целом по предприятию депремирование осуществляется в случае:
нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;
наличия претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны клиентов;
наличия претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;
не обеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
наличия ошибок и искажений в отчетных документах;

И наконец, в некоторых компаниях, несмотря на то, что штрафы запрещены трудовым законодательством, используются вычеты из зарплаты при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов, а именно:
опоздания на работу;
несоблюдения чистоты на рабочем месте;
несоблюдения техники безопасности;
для водителей: нарушение графика начала и окончания работы на маршруте, перерасходе бензина и др.

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ основания для удержания заработной платы ограничены (см. ст. 137 , ст 138 ТК РФ).

В других компаниях, чтобы не нарушать трудовое законодательство, стали применять депремирование за нарушение трудовой дисциплины: неначисление соответствующего размера премии.

Преимущества и недостатки системы депремирования

Как мы уже отмечали, депремирование приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности.

Кроме этого, к плюсам данной системы можно отнести следующие факторы:

Данная система понятна, прозрачна, четко идентифицируемы критерии деятельности руководителей ( пример предприятия 1 и 2 ).
Повышается ответственность руководителей/сотрудников.
Улучшается трудовая дисциплина.
Работает не только материальный фактор: «провинившийся» получает уменьшение в зарплате, но и моральный: он испытывает коллективное осуждение, понимая, что из-за него страдают другие, т.е фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей.
Система также предоставляет генеральному директору возможность контроля отклонений и анализа ситуации для своевременного принятия решений, корректировки своих собственных действий и деятельности руководителей подразделений.

Однако, все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд?

Нельзя не отметить негативного влияния, которое система депремирования оказывает на организацию и последствий ее применения:

Поскольку эта система депремирования, наказания, то вряд ли такая система будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии.
Депремирование скорее всего приведет к демотивации персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.
Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижению количества «узких мест», но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников)и исключает ли демотивационные факторы?
Возникает ориентация руководителей ( расстановка приоритетов)на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты ( наибольшую степень депремирования).
Систему депремирования можно отнести к системе отрицательного стимулирования, котороя приведет к возникновению у руководителя дополнительного эмоционального напряжения.

Какова будет реакция руководителя ( сотрудника)?

Руководитель начнет искать защиту от возможных отрицательных воздействий на него или объективные причины невозможности выполнить задание ( хороший повод уйти на больничный , взять отпуск и др.).

Кроме этого, у сотрудника меняется отношение к работе ,создается эмоциональный дискомфорт, возникает негативное отношение к его источнику т.е. к непосредственному руководителю, и предприятию. Напряжение ведет к стрессам, ухудшению здоровья и работоспособности.

В целом ухудшается психологический климат и повышается уровень текучести на предприятии.

И наконец, складывается негативный имидж предприятия на рынке труда.

Почему же в таком случае система депремирования (отрицательного стимулирования) используется и даже дает временные положительные результаты?

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector